ИТ-директор будущего

В преддверии первого  CIO-конгресса «Долина технологий», который состоится в Иннополисе 30 сентября и 1 октября, мы поговорили с одним из ключевых спикеров, директором по стратегическому развитию ИТ Уральского Банка Реконструкции и Развития (УБРиР) Михаилом Свердловым.

Сейчас многое зависит от умения управлять инновациями, получать конкурентные преимущества благодаря новым технологиям. Как в этих условиях ИТ-директору не прогадать?

Я как-то уже писал, и до сих пор считаю, что инновации — это миф, история больше про PR, чем про результат.
4 года назад мы с командой (в УБРиР) начали выстраивать систему фабрики по управлению технологическими новинками, трендами, активно работали со стартапами и пришли к ряду интересных, местами очевидных выводов.

Стартапов очень много и, к сожалению, в большинстве своем они не готовы предоставлять продукт и работать с крупными партнерами. Даже при всей той огромной работе, которую проделывает ФРИИ. Не готовы были тогда, сейчас все стало лучше, но ненамного.

С момента старта этой истории нам попалось только 5-6 компаний, с которыми у нас что-то полетело, и мы до сих пор взаимодействуем. За много лет этой кропотливой и системной работы мы получили тот «выхлоп», который и хотели. Он исчисляется сотней миллионов рублей прибыли, по целям 2012 года — это успешный успех, но за это время мы выросли, и сейчас для нас это точно не масштабы дирекции стратегического развития амбициозной федеральной компании.

Понятное дело, что в банковской сфере сейчас достаточно сложно конкурировать со Сбербанком, так как коллеги с их миллиардными бюджетами покупают и пробуют все, что предлагает рынок. Они делают огромную работу по оценке технологических решений, задавая очень высокую планку, к которой можно и нужно стремиться. Герман Оскарович действительно научил слона танцевать, и сейчас не всегда уже даже можно опередить их, используя скоростью реализации и принятия решений.
С другой стороны, приятно, что, тестируя те или иные решения, банки стали достаточно открыты между собой для обмена опытом. Ведь мы делаем, по сути, одну и ту же работу. Зачем заниматься ей единолично, если можно сообща, сэкономив время и деньги?
ИТ-директору и лидерам мнений в компании, чтобы не прогадать, также крайне важно быть на постоянной связи и прислушиваться к экспертизе крупных вендоров (уровня IBM, SAP, SAS и др.), так как у них есть понимание потребностей и проблем бизнеса. У них есть экспертиза по большому количеству компаний в вашей нише, а также кросс-секторная экспертиза. 

Опыт каких компаний/ИТ-директоров является для вас вдохновляющим примером?

Я не могу сказать, что я на 100% «человек от ИТ». Поэтому привести пример ИТ-директоров мне сложно. Да и границы между директором по ИТ, руководителем, визионером, стратегом сейчас все больше стираются.
Я в своей работе никогда не смотрю исключительно на банковскую отрасль, мне важны лучшие практики FMCG или DYI, сферы туризма, доставки и логистики, медицины.

Знаю несколько компаний, у которых в корпоративной культуре, в их ДНК, есть очень интересная практика: вице-президенты каждые 1-3 года просто меняются по кругу. Действительно по кругу или просто «вытягивая спичку». А за ИТ в какой-то период может отвечать, к примеру, человек, который выучился на экономиста.
И это очень хорошо. Потому что это история про модели управления коллективом, про команду. Ты —управленец, а чем ты управляешь — это уже техническая, что называется, проходная, задача. Если ты умеешь управлять коллективом, тебе не важно, что он делает. А если не умеешь управлять тремя, то зачем тебе нужно 20?
Мне интересен зарубежный опыт, и не только в финансовой сфере. Например, компании Илона Маска очень нестандартные и вдохновляющие примеры, в которые многие не верили, когда все начиналось. При том, что Илон имеет техническую степень, он бизнесмен до мозга костей. Томми Шей и его Zappos, Amazon достойны уважения. Наглядный пример из банковской сферы и возможностей делать бизнес в России — Олег Тиньков как предприниматель. Точнее Олег — просто предприниматель, который превращает в сверхприбыльный любой бизнес, за который брался. Ему не важно: лепить пельмени, открывать рестораны или производить пиво. Всегда он лучше рынка по показателям. 

Импонируют скорость и направление движения коллег из «Открытия» и «Альфа-Банка», а из небанковских компаний — «большая тройка» мобильных операторов. Причем, опыт компаний можно и важно использовать как для подражания, так и для учебы на чужих ошибках.

Китай делает в последнее время прорывные вещи — уже не с точки зрения копирования, а с точки зрения скрупулезного развития бизнеса. Недавно на российском рынке появилась компания Alibaba со своим AliPay и финансовым подразделением, и игроки этого рынка напряглись. Очень интересно, что будет дальше.

В самой финансовой сфере новых идей не очень много, как и не много голубых океанов. Все это живет на стыке. Так что небесполезно посмотреть на смежные отрасли: DIY , FMCG («doityourself» и розничный ритейл), сферу услуг. Тот же самый Uber обрабатывает сейчас больше транзакций, чем многие банки ТОП-50 в России, а в Америке еще больше. Это новая парадигма понимания и бизнеса, и реальности вообще.

Как вам удается успешно сочетать роли руководителя в ИТ одного из ведущих уральских банков и CEO успешных стартапов?

Интересный и неожиданный вопрос. По мне все достаточно просто. Важно отстраивать бизнес-процессы, чтобы они были гибкими, прозрачными и удобными в управлении. В своих бизнес-проектах я выстраиваю такую структуру, когда команда работает сама, самоорганизуется, контрольные точки всегда «отсмартированы» и выведены на дашборд. Когда ИТ-платформа позволяет в реальном времени смотреть, насколько бизнес эффективен, а команда продуктивна, чтобы контролировать и повышать эффективность. Не могу сказать, что я там CEO, я — создатель и партнер в этих проектах, местами визионер и Business development and strategy manager. При такой организации работы в день проекту можно уделять час-два, это можно делать с телефона, так что после работы и спортзала я по пути домой решаю все необходимые вопросы. Если требуется глубокое вовлечение и погружение, то есть выходные, когда никто не мешает сфокусироваться.

Сочетание этих ролей очень расширяет кругозор, повышает компетенции, привносит опыт из финансовой сферы и работы в крупной компании в бизнес-проекты и наоборот. То есть получается очень гармонично и возникает синергетический эффект, а главное, ты находишься в очень бодром ритме и при этом сфокусирован.

Должен ли, по вашему мнению, ИТ-директор будущего быть ИТ-предпринимателем, стартапером, по духу?

Да, потому что стартаперы не унывают, не опускают руки. Они день за днем, неделя за неделей отрабатывают гипотезы. Это сейчас очень актуально, потому что клиенты меняются стремительно, постоянно надо меняться, улучшать. А еще крайне важно, что предприниматели дают себе право на ошибку и не зацикливаются на неудачах. А жизнь — это жизнь, и те, кто не ошибаются и не дают себе право на ошибку — значит просто ничего не делают.

С текущей скоростью изменений нет возможности выводить продукты раз в полгода. И это то, что отличает «стартаперов  по духу» от консервативных айтишников. Ведь классика ИТ — это выполнить ТЗ, может быть даже в срок. Хуже, когда бизнес сам понимает в ИТ-системах больше айтишников и просто говорит им, что делать.
Бюрократия порой сильно давит на компанию. Например, сыпется куча заявок от бизнеса. Вместо того, чтобы их кинуться выполнять, надо бы предложить их проранжировать по принципу «что мы получим, если внедрим ту или иную форму». Если вам поступил реестр из 20 заявок, вполне вероятно, что на самом деле  надо сделать 30, но других.

Я — сторонник командной истории, когда есть кросс-функциональная Agile-команда. Как называют ее в методологии lean-менеджмента — Value Stream. И эта команда постоянно улучшает свой продукт или бизнес-процесс, использует гибкие подходы к разработке не только кода, но и продукта в целом. Каждую неделю-две они запускают новый релиз с новыми функциями. Быстро проверяют, насколько они нужны потребителю, меняют, улучшают, словом, двигаются вперед. Предпринимателю важен клиент и продукт, а не что о нем думают. Ну и принцип «If nobody hates you, you are doing something wrong» — очень сильно помогает в жизни.

Маркетинг, продажи, управление, финансы — эти все области все больше погружаются в ИТ, становятся «digital».Возможен ли сценарий, когда весь бизнес перейдет в ведомство ИТ? Сможет ли один человек «дирижировать» всем этим?

Я считаю, что история про ИТ-компании преувеличена. Также как про то, что финтех завоюет весь рынок, и банки будут не нужны. Я совсем не уверен, что одна голова — хорошо.
И я, к сожалению, не могу вспомнить ни одного примера «айтишной суперкомпании», которая делала бы крутой бизнес. Потому что все равно должны быть люди разных  компетенций. Все больше появляется специалистов-оркестров, обладающих и экономическим, и IT функционалом, и это очень сильно двигает индустрию вперед.
Есть новые профессии, на стыке компетенций. Уже есть понимание профессий будущего. 

А есть профессии, которые набирают обороты в настоящем. Например, DataScientist — это человек с отличным математическим аппаратом, который одновременно должен понимать в бизнесе. Но тут же есть проблема: мало мест, где можно получить эти компетенции. Институты — очень часто это советская школа, не практико-ориентированная. Гениальные профессора математики зачастую вообще не понимают, что такое бизнес. От слова «совсем».

Будучи сам преподавателем в ВУЗе, я вижу, как не хватает студентам практических бизнес-знаний. Там совсем другая парадигма. Но не все так печально, уже есть очень крутые проекты, которые направлены на воспитание нового поколения специалистов, новых компетенций. Например, у Яндекса и Мэйл.ру.

Можно ли сказать, что в ближайшие 5-10 лет роль ИТ-директора в бизнесе станет главной? Почему?

Я думаю, что нет, не станет. Какую роль сами ИТ-руководители готовы занять, такую и займут. Приходит новое поколение руководителей. Даже не с точки зрения возраста, а с точки зрения ментальности. А прежние сидят ровно и говорят: «Бизнес придет и скажет, чего хочет. А мы, может быть, сделаем. А так как все ресурсы у нас, то мы подумаем, а  можем и не сделать».
Есть такой распространенный мем и целая книга «VP o fNO» с шуточной должностной структурой, в которой фигурирует, например, «директор по бюрократии». 

Это зачастую как раз про ИТ история. Когда ИТ рассказывает 100 вещей, почему нельзя сделать то или иное решение. 
Это я к тому, что надо менять парадигму с «главное, чтобы сервера работали и системы не падали», потому что это тупиковая ветвь развития для ИТ-руководителя. Вас легко заменят, причем просто на аутсорсинг. 
Возможно, где-то вице-президент по ИТ будет играть ключевую роль, а где-то он будет аутсайдером также, как и сейчас. Потому что он не изменил своего подхода, не вышел из зоны комфорта и не вывел оттуда свою команду — навстречу бизнесу и бизнес-задачам.

Когда в будущем, по вашим прогнозам, потребность в ИТ-директорах отпадет?

Мне кажется, что никогда. Роль ИТ только возрастает. Вопрос только в том, как компании будут этим пользоваться. Как быстро они готовы те или иные технологии использовать. Вопросы и вызовы уже не технологические, а чисто организационные.
 
Я согласен с Германом Грефом — главная конкуренция сейчас идет в системах управления — активами, людьми, просто системами управления компанией. Важно вовремя выбрать стратегию, вовремя изменить курс, понять направление ветра и в эту сторону поставить паруса.
 
«Изменяйся или умирай!» — вот новый лозунг на баррикадах. Если все прозрачно, гибко, автоматизировано, есть владельцы бизнес-процессов, они оптимизируются, отстраиваются и улучшаются — это компания будущего.
 
 
Насколько современный профcтандарт ИТ-директора отвечает реальным требованиям рынка? Что бы вы в нем поменяли?
 
Меня можно, наверное, камнями закидать, но я про такой не слышал даже. К счастью или к сожалению, я фанат руководствоваться бумажками (естественно, кроме законов государства, договоров и нормативов).
 
Если, вдруг я не могу поднять сервер на Линуксе — это значит я — плохой руководитель? Или, к примеру, если у меня есть MBA, я — хороший руководитель? Абсолютно нет. Коллеги подсказывают, что эти профстандарты для гос.сектора. Возможно, там это требуется. 
 
На практике важно, какие результаты ты показываешь, какая у тебя команда, как ты двигаешься. И это, по-моему, единственные метрики, которые можно использовать для определения профпригодности. Ты — хороший ИТ-директор, если ты чувствуешь индустрию на кончиках пальцев, и дело твое спорится.
 
Как ИТ-директору реально повысить квалификацию?

Во-первых, много читать прикладную литературу, обзоры, профессиональные ресурсы на английском, китайском и русском, изучать тренды, постоянно обучаться, участвовать в форумах, конференциях, разбирать кейсы, общаться с коллегами по цеху.
 
Кстати, плохих коллег по цеху не бывает, и не всегда в сильных компаниях — сильные сотрудники, а в слабых — слабые. Учиться можно у всех. Также подойдут курсы, те же месячные курсы на coursera. Там полно курсов, которые меняют подход к реальности, заставляют думать и практиковаться, что очень важно.
 
Это особенно важно для руководителей, которые порой уходят в менеджмент с головой. А хорошо бы при этом понимать, что и как делают сотрудники. То есть несколько раз в месяц, например, выходить «в поле» и пробовать делать то, что они делают или то, что вы им поручаете. Вы узнаете много нового о себе и о своей компании, поверьте.
 
Например, я никогда не даю что-то делать людям, пока не попробовал это сделать сам хотя бы раз. И это важно как в бизнесе, так и в руководстве в компании. И важно: руководитель — это все же не от «руками водить», это лидер. А лидер должен вести за собой и знать, куда идет.