Особенности внедрения ECM-продуктов: западные и российские компании-заказчики.

Понимание особенностей тех или иных категорий заказчиков существенно помогает при внедрении ECM-систем, позволяет участникам проектных команд наиболее оптимально организовать процесс взаимодействия, что влияет на эффективность проекта в целом. 

Чтобы соотнести опыт взаимодействия с бизнес-заказчиками в западных и отечественных компаниях, понять, так ли существенны отличия в стиле управления бизнеса и выработать некие рекомендации, было проведено специальное исследование. 

В рамках исследования были проанализированы 77 проектов за 2015-2016 гг. по внедрению решений для работы с корпоративным контентом следующих вендоров: DocsVision, Directum, ЭОС, SAP, Логика бизнеса, 1С, CompanyMedia, Cognitive Technologies. Доля западных и отечественных компаний, попавших в выборку: западных — 15 компаний, российских — 40 компаний. Информация о внедрениях получена из открытых источников. Среди западных компаний рассматривались те, которые присутствуют на российском рынке и в экономике.

Для сравнения подходов к внедрению в западных и отечественных компаниях были выбраны следующие критерии:

• корпоративная культура;
• цели внедрения СЭД/ECM-системы;
• характер взаимодействия проектных команд поставщика СЭД/ECM-системы и заказчика;
• внедряемые решения.

При описании взаимодействия проектных команд я буду опираться на личный опыт работы на проектах как в западных, так и в российских компаниях (организациях) разного уровня и сегментов рынка.

Западные компании

Западные компании, присутствующие на российском рынке, представлены компаниями, обладающими определенной зрелостью в организации и управлении бизнесом.  Как правило, это региональные представительства крупных или не очень холдингов. 

Корпоративная культура управления и взаимодействия в таких компаниях выстроена в головной организации и тиражируется в филиальную структуру.

В таких компаниях вопрос исполнительской дисциплины обычно не стоит: компания обеспечивает работнику набор преференций, если работник хочет работать в этой компании, он осознанно придерживается норм корпоративной культуры. 

Таким образом, вектор внимания и усилия руководителей, принимающих решения, смещаются в сторону оценки эффективности процесса взаимодействия, влияющего на производственный процесс. 

При внедрении информационной системы в западной компании можно заметить, что, как правило, у компании уже есть некий KPI и понимание, что компания хочет изменить/улучшить с внедрением ECM-системы. Это несомненный плюс. Если руководство ясно видит цель внедрения, то задачи сотрудникам будут ставиться понятные, информация, передаваемая на исследовании сотрудникам компании-внедрения, будет более полной, сократится время на уточнение требований, описаний системы. Это положительно влияет и на управляемость, сроки проекта, и на его бюджет.

Поскольку цели внедрения ясны и понятны руководителю, бюджет, выделяемый на проект, обычно сфокусирован на удовлетворение действительно значимых потребностей организации, улучшение того, что влияет на прибыль организации. Если анализ совокупной стоимости проекта показывает, что внедрение ECM-системы окупит в обозримой перспективе эти расходы, а в долгосрочной — принесет прибыль, то чаще всего принимается положительное решение о приобретении ECM-системы.

Поскольку, как мы сказали выше, западные компании обладают определенной зрелостью, для них является второстепенной задача накопления данных (она уже, как правило, решена ERP-системой), на первый план выходит задача анализа данных, несовершенств производственного процесса, выстраивания логики взаимодействия и принятия управленческих решений согласно результатам анализа — выстраивание бизнес-процесса. 

Западные компании не покупают «чистую» СЭД, по сути, систему учета — обычно приобретается платформа моделирования бизнес-процесса, часто интегрируемая с используемой учетной системой, платформа для обеспечения единого информационного пространства взаимодействия. 

Если говорить об особенностях взаимодействия с проектной командой заказчика, то первое, что обращает на себя внимание, это формальное регламентное поведение сотрудников заказчика, строгая субординация. 

Положительным эффектом, влияющим на взаимодействие команд внедрения как со стороны поставщика решения, так и со стороны заказчика, является то, что люди говорят на одном понятийном языке бизнес-процесса и бизнес-взаимодействия, что также сокращает время на понимание друг друга и формулирование требований.

Российские компании

Если говорить о российских компаниях, то тут следует выделить подкатегории: организации госсектора и коммерческие организации. Они отличаются существенно и по стилю управления, и по решаемым задачам. 

Госорганизации

Организации государственного сектора характеризуются тем, что их деятельность жестко регламентирована контролирующими органами и законодательством. Основной задачей таких организаций является выполнение предписанных функций и своевременное выполнение распоряжений вышестоящих органов.

Основными задачами для информационных систем здесь являются: массовый ввод и учет данных (корреспонденции, обращений граждан, взаимодействий по основной деятельности организации), исполнение поручений, согласование проектов документов, архивное делопроизводство. 

Госорганизации — это зрелые организации с утвержденным регламентом работы. Так же как и в западных компаниях, здесь есть понимание цели внедрения, поскольку чаще всего по запросу вышестоящей организации проводится внутреннее исследование потребностей автоматизации и выделяются приоритетные направления.

Однако ценность внедрения ECM-систем здесь не всегда бывает очевидной, поскольку потребность автоматизации, как правило, выявляется не на основе собственных потребностей и желания избавиться от узких мест в работе, а, как уже было сказано выше, — в результате распоряжения, спущенного сверху.

Кроме того, показатели эффективности, на основании которых госорганизации строят свою деятельность, связаны с процессом обеспечения этой деятельности косвенно. Например, одним из показателей, который формирует KPI для органов муниципальной власти, является показатель рождаемости населения, данные статистики по этому показателю необходимо запросить и получить от другого ведомства. Следовательно, эффективность и своевременность выполнения показателей зависит не только от внутренней организации работ, но и от эффективного межведомственного взаимодействия.

И тут для госорганизаций и для коммерческих организаций вопрос эффективности состоит в разных составляющих: для коммерческих организаций это увеличение прибыли за счет сокращения расходов на процессы, для госорганизаций — это эффективное выполнение показателей, которые косвенно связаны с внутренней процессной деятельностью организации. 

Отсюда непонимание ценности ECM-системы, поскольку, по сути, в госорганизациях нужна учетно-отчетная система с возможностью обеспечения межведомственного и межкорпоративного документооборота, масштабируемостью и высокой отказоустойчивостью, а любая дополнительная активность по обслуживанию процесса приводит к увеличению трудоемкости. 

Эту мысль подтверждает приведенная ниже диаграмма решений, внедряемых в организациях госсектора:

Как видим, по-прежнему для госсектора основным востребованным решением остается область делопроизводства и связанная с ней деятельность по исполнению и контролю поручений. 
Поэтому неудивительно, что госорганизации чаще всего выбирают СЭД для решения своих задач. Другое дело, что СЭД не всегда имеют готовый инструментарий для сопутствующих задач, важных для распределенной структуры госорганизаций, а адаптация СЭД под указанные задачи значительно повышает бюджет проекта внедрения.

Крупные коммерческие организации

Крупные коммерческие холдинги и компании весьма близки в организации управления к западным компаниям. Способствует этому контакты по международным проектам, обмен опытом взаимодействия и управления, наличие западного образования у части менеджемента и глобализация в целом.

И для госорганизаций, и для крупных коммерческих российских компаний (в т.ч. компаний с госучастием), характерно наличие в штате сотрудников-экспертов в предметной области с большим опытом работы. Часто это делопроизводители, архивисты, руководители, «выросшие» из госорганизаций. 

По опыту, эффективное взаимодействие с сотрудниками заказчика в этом случае удается установить в тех случаях, когда внедренец достаточно глубоко погружен в предметную область и умеет приложить свои знания к реалиям организации, убедить в целесообразности предпринимаемых изменений. 

На таких проектах действительно ощущается влияние менталитета на взаимоотношения проектных команд, поскольку взаимодействие с системой очень часто выстраивается через взаимодействие с командой внедрения со стороны поставщика, через способность специалистов внедрения действиями подтвердить свою компетентность. 

Коммерческие организации среднего размера

Необходимость внедрения ECM-системы вытекает, как правило, из потребности учета документов и контроля исполнения поручений. То есть компания выходит на этап выстраивания исполнительской дисциплины, формирования корпоративной культуры. Руководители видят потребность в контроле, в понимании занятости своих подчиненных. На исследовании рядовые сотрудники не всегда хотят, чтобы был определен объем их занятости, поэтому часто на внедрении происходит внутреннее сопротивление сотрудников. Что влечет за собой увеличение сроков исследования. Увеличение бюджета проекта.

Коммерческие организации среднего размера — это компании в процессе становления корпоративной культуры и культуры управления. Наиболее остро для них стоит задача накопления — учета информации. Однако по мере роста организации (а цель любой коммерческой организации — рост и увеличение прибыли) задача переходит в область оптимизации внутренних процессов. 

При внедрении информационной системы в организациях такого уровня следует учитывать, что приобретаемая платформа должна гибко масштабироваться под растущие потребности компании и включать как собственно учетные функции, характерные для чистых СЭД, так и возможности гибкой конфигурации процессов, организации удобной коллективной работы, работу с версионностью документов, что характерно для ECM-систем.  

Здесь важно помочь выделить среди сотрудников заказчика сотрудника, способного видеть преимущества использования системы для решения задач организации. И лучше, если это будет представитель бизнеса, а не ИТ.

Внутреннее взаимодействие в таких организациях мало формализовано. Команде внедрения поставщика, как правило, легче выстроить взаимодействие с проектной командой заказчика. Но по субъективному опыту можно сказать, что удовлетворенность результатами внедрения в таких компаниях ниже, поскольку система приобретается в большинстве случаев «на вырост» и для решения текущих задач часто избыточна. 

Резюмируя сказанное выше, хотелось бы отметить, что в действительности зрелые западные компании, представленные на российском рынке и российские компании, будь то крупные организации госсектора или крупные коммерческие холдинги, весьма похожи в стиле управления организацией, это обусловлено степенью зрелости организации. 

Состав внедряемых решений

Если посмотреть на состав внедряемых решений в западных и отечественных компаниях, можно заметить, что различия минимальны. Существенным отличием является то, что почти всегда процесс внедрения ECM-системы в российской компании включает в себя внедрение решений по делопроизводству.

Что касается особенностей решений, внедряемых западными компаниями, то по приведенной ниже диаграмме видно, что западные компании чаще внедряют решения, позволяющие сократить трудозатраты в областях, напрямую влияющих на получение организацией прибыли — это управление договорами, заявками, закупками, взаиморасчетами с контрагентами.

Диаграмма внедряемых решений в коммерческих западных и российских компаниях
по состоянию на 2015 год

Влияние менталитета на управление крупными организациями с каждым годом все более нивелируется.  На смену клановости и поверхностному подходу к управлению бизнесом приходят управленцы, обученные по системам MBA или по программам госуправления, которые постепенно меняют корпоративную культуру организаций и лицо российского бизнеса в целом.  

На смену потребности тотального контроля исполнительской дисциплины и учета информации приходит анализ эффективности производственных процессов и, как следствие, расширение возможностей, используемых компаниями информационных платформ для полноценного управления как информацией, так и взаимодействием сотрудников.