Айтишник или CIO? Облака для ИТ-директора как возможность роста

Использование облаков с каждым годом растет. Сервисы, которые предлагаются из облака, — это те же самые сервисы, которые предоставляет собственная ИТ-служба компании: почта, офисный пакет, CRM, бизнес-приложения. Поставщики облачных услуг (SaaS-решения для бизнеса) и собственные ИТ-службы предлагают один и тот же продукт одним и тем же потребителям, значит, они конкуренты, и они будут бороться. Какими приемами должен овладеть ИТ-директор, чтобы не проиграть эту борьбу?

Облака — подрывные инновации

Вроде бы ИТ-директору легко найти аргументы против облаков: вы отдаете свои данные чужим людям, которых не контролируете; облачная услуга должна удовлетворять массового клиента, поэтому ваши особые требования останутся без внимания и т. д.

Проблема здесь в том, что лучший с точки зрения производителя продукт не всегда выглядит лучшим с точки зрения потребителя. Подробно эту тему исследовал гарвардский профессор Клейтон Кристенсен. То, что он выяснил, называют теорией подрывных инноваций.

Подрывная инновация — это продукт, который говорит: «Да, я хуже нынешних успешных продуктов по тем параметрам, по которым их обычно сравнивают, но вот есть параметр, по которому я лучше, купите меня». Часто этот параметр — цена, то есть новый продукт хуже нынешних, зато дешевле. Такое предложение будет интересно только узкой нише подрываемого инновацией рынка, потому что, как показывает Кристенсен, на стабильных рынках у поставщиков есть возможность улучшать продукт, но потребители этого не просят. Захватив эту нишу, производитель нового продукта улучшает свой продукт, делает его привлекательным для большей доли покупателей и увеличивает свою долю на рынке. Старые лидеры отступают в «высший» сегмент рынка, туда, где самые высокие требования к продукту и где потребители готовы за это платить. Кристенсен приводит несколько примеров в своей книге «Дилемма инноватора», в числе которых гидравлические экскаваторы, практически полностью заменившие тросовые, сталь из электродуговых печей, победившая мартеновские, и прочие промышленные примеры.

В сфере ИТ 30-40 лет назад из-за подрывных новинок производители жестких дисков появлялись и умирали с такой скоростью, что экономисты исследовали их, как биологи исследуют дрозофил. Для большинства ИТ-служб концептуально переломным моментом стал переход от разработки собственных к эксплуатации покупных систем 20 лет назад. Тогда «админы и поддержка» вытеснили из штатного расписания «программистов».

Сейчас облачные сервисы конкурируют с сервисами собственного производства именно как подрывная инновация. Они хуже сервисов собственного производства по, например, степени соответствия особым требованиям компании. Они хуже в плане безопасности: свою сеть можно отрезать от интернета, но получать облачный сервис без интернета нельзя.

Зато они дешевле сервисов собственного производства, и их можно начать получать очень быстро, иногда немедленно.

Получается, подрывные инновации — это неизбежный сценарий развития современного ИТ-рынка и одновременно кризис для ИТ-директоров. Кстати, в китайском языке слово «кризис» означает одновременно и «опасность», и «возможность».

Борьба ИТ-директора. Путь CIO

Кристенсен считает, что самый продуктивный способ бороться против подрывной инновации на вашем рынке — создать отдельную новую компанию, которая будет производить копию подрывного продукта. Для тех ИТ-директоров, кто не может создать компанию, которая станет оказывать облачные услуги, и потом эти услуги у нее же покупать, подойдет другая стратегия: укрепление своих позиций в верхнем сегменте и отказ от борьбы за нижний сегмент. Для создания этой стратегии нужно ответить на три вопроса:

1. какие услуги относятся к верхнему сегменту, а какие — к нижнему;
2. как укрепить свои позиции в верхнем сегменте;
3. как отдать в облако нижний сегмент.

Ранжирование услуг

Для ранжирования ИТ-услуг оцените их по «важности» и «рисковости». В простейшем варианте шкала оценки имеет два значения: «да» и «нет».

ИТ-услуга важная, если про нее можно сказать что-то из этого списка: от этой услуги зависят ключевые бизнес-процессы; без нее компания не может выполнить свою миссию; без нее компания не может получить с клиентов деньги; чем лучше производительность этой услуги, тем лучше показатели бизнеса. Так, сотовый оператор без колебаний отнесет к важным систему биллинга, а электронную почту — к неважным.

Важность услуги может меняться со временем. У тех же сотовых операторов был период, когда очень важно было печатать и ежемесячно рассылать счета каждому из миллионов абонентов. Сейчас важность сервиса печати несопоставимо ниже, чем тогда.

ИТ-услуга «рисковая», если ее получение из облака связано с существенными рисками, но этих рисков нет, если услугу оказывает собственное ИТ-подразделение. Так, электронная почта может быть отнесена к рисковым услугам из-за того, что в письмах может быть, например, коммерческая тайна. Хотя ту же электронную почту компания может считать нерисковой услугой, если запретит сотрудникам писать о чувствительных вещах.

Рекомендация по ранжированию услуг

Как рассматривать плюсы и минусы: одна компания без раздумий пользовалась почтой «Гугла», пока для компании это было бесплатно. Когда количество аккаунтов превысило бесплатный предел, интерес к облачной услуге резко снизился.

Хороший кандидат на передачу в облако — ITSM-система. Она неважная, так как бизнес-процессы компании от нее не зависят, и нерисковая, поскольку ее данные — это сообщения вида «У меня не работает мышка» или «Установите Иванову дополнительный монитор».

Хай-энд. Укрепление позиций CIO

К верхнеуровневым задачам большинство ИТ-организаций отнесут сервисы, связанные с управлением основным бизнесом. Для сотового оператора это система биллинга, для нефтяной компании — система учета движения нефтепродуктов, для банка — АБС.

Чтобы укрепить позиции в верхнем сегменте рынка под давлением подрывной инновации, нужно улучшить свой продукт так, чтобы он соответствовал самым высоким требованиям потребителя. Продуктом ИТ-службы является ИТ-сервис, и как его улучшать — хорошо и давно известно: четко понять, в чем состоит ценность сервиса для потребителя. Какую проблему сервис решает или какую возможность он помогает реализовать? Какие именно действия выполняются при предоставлении сервиса? Как отличить хорошо оказанный сервис от плохого?

• Повышать надежность и доступность сервиса, быстро устранять инциденты и их причины.
• Иметь достаточные мощности для удовлетворения потребностей заказчиков сейчас и в будущем.
• Обеспечить конфиденциальность, целостность и доступность данных сервиса.
• Подготовиться к чрезвычайным ситуациям.

Лоу-энд. Переход на облачную услугу

Известно, что услуга не существует без взаимодействия поставщика и потребителя. Переходя на облачный вариант услуги, ИТ-служба становится из поставщика заказчиком. Рекомендации и стандарты из предыдущего абзаца здесь точно так же применимы, только теперь они «вывернуты наизнанку»: стремясь к высокому качеству своих услуг, ИТ-служба должна иметь людей и инструменты для быстрого решения инцидентов, а для высокого качества получаемых услуг надо проверить, что такие люди и инструменты есть у поставщика. Будучи поставщиком услуг, ИТ-служба обязана убедиться, что она оказывает именно те услуги, которые нужны потребителю. Будучи потребителем сама, ИТ-служба обязана убедиться, что поставщик будет оказывать именно те услуги, которые нужны ей.

Что при переходе на облачную услугу делать с сотрудниками, которые оказывали ее раньше? Уволить их — значит добровольно отказаться от накопленных ими знаний о бизнесе компании, о том, какие именно услуги нужны компании. Грамотно поступила в середине 2000-х годов российская энергетическая компания, отдавая на аутсорсинг ИТ-услуги: все «ненужные» сотрудники ИТ были обучены на «представителей заказчика» и руководителей проектов. Их знания и опыт не были потеряны, для них это было развитие и повышение, а внешний поставщик ИТ-услуг не столкнулся ни с одной из обычных крайностей при взаимодействии с потребителем. Первая крайность — ИТ-услугу обсудить не с кем, никто из представителей заказчика не имеет полномочий, подготовки и/или желания ее обсуждать. Крайность вторая — каждый сотрудник заказчика считает себя полноправным и лучшим выразителем нужд всей компании.

Архитектор, брокер, дирижер

Нельзя сказать, что переход к облачным сервисам — это что-то абсолютно новое для ИТ-директора. И раньше ИТ-служба получала некоторые услуги снаружи, например, интернет. То есть опыт выбора поставщика, контрактования и контроля предоставления услуги у ИТ-директора есть.
Пока таких услуг мало, ИТ-директор (или шире — ИТ-служба) только перепродает их. Польза, которую он приносит компании, это польза брокера: выбрал нормального поставщика, получил хорошую цену, не забыл продлить контракт.

Когда услуг «из облака» станет больше, у ИТ-директора появятся новые возможности принести компании пользу.

В роли архитектора, если сможет показать: эти облачные и внутренние услуги именно так сделаны и имеют именно такие параметры не случайно, я придумал и построил эту конструкцию в точном соответствии с нуждами бизнеса.

В роли дирижера, если сможет показать: поставщики облачных услуг делают не то, что захотят, а то, что я им велю делать, я контролирую их взаимодействие, и я отвечаю за конечный результат.

В 2012 году ITSM-специалисты какое-то время даже продвигали под названием Service Integration and Management (SIAM) специальный стандарт для ИТ-директора, который больше не директор фабрики по производству услуг, а архитектор и дирижер группы взаимодействующих независимых поставщиков услуг. Стандарт не прижился, потому что оказалось, что он повторяет уже существующие (и упомянутые в этой статье) стандарты.

Не появились и специализированные программы для управления такой ИТ-службой. Для нее вполне достаточно иметь обычную хорошо себя зарекомендовавшую ITSM-систему.

Заключение

Для ИТ-директора, который хочет все оставить как есть, облачные сервисы опасны, рост их использования делает его ИТ-службу ненужной. Для ИТ-директора, который хочет повысить свою ценность для компании, облачные сервисы дают возможность роста. Избежать ошибок и получить максимум пользы ему помогут ITSM-стандарты и ITSM-системы.