Рекрутинг для больших и маленьких. Как специалистам по подбору сохранить качество при росте ИТ-компании

Одним из рисков активно развивающейся ИТ-компании является то, что по мере расширения штата подбор сотрудников в нее может превратиться из индивидуального подхода в конвейер. Это негативно сказывается не только на качестве отбора сотрудников на проекты, но и на лояльности самих кандидатов к работодателю. О том, почему так происходит и как этого избежать, рассказывает руководитель отдела подбора персонала компании iFellow Полина Кондакова.

Увеличение штата ИТ-компаний – очевидный тренд, связанный как с темпами цифровизации заказчиков, так и с их движением к импортозамещению. Количество больших и сложных ИТ-проектов в таких условиях не может не расти, а для их реализации требуются люди.

Одновременно с этим увеличивается и ответственность специалистов по подбору персонала: им необходимо закрывать всё больше самых разных вакансий, не забывая о том, что рекрутмент в ИТ – это совсем не то же самое, что массовый набор офисных работников в банк или продавцов в магазин. Здесь практически каждого кандидата нужно оценивать по-особому и сопровождать на всём пути – от отклика на вакансию до заключения трудового договора и даже дальше. Такие услуги по сопровождению являются естественным внутренним сервисом со стороны отдела подбора.

Как сохранить качество этого сервиса в условиях, когда компания расширяется, ее структура становится всё более разветвленной, а количество открытых вакансий в разных регионах исчисляется десятками? Расскажу, опираясь на опыт нашей компании.

Ты помнишь, как всё начиналось

Когда ИТ-компания еще небольшая, вопросы подбора кадров, оценки соответствия резюме соискателей требованиям заказчиков решаются в ней в тесном кругу топ-менеджмента. Поиском сотрудников, их собеседованием, оформлением, выводом и дальнейшим сопровождением может заниматься один сотрудник. У нас всё начиналось именно так: один специалист отвечал за весь HR, а в случае появления крупного проекта ему в помощь на подбор команды привлекалась аутсорсинговая компания.

Это был действительно индивидуальный, точечный рекрутмент. У компании тогда было не так много заказчиков и заявок, зато была личная заинтересованность всех лиц, принимающих решения. Люди приходили чаще всего по рекомендации, и когда нужно было убедить ценного кандидата принять оффер, подключались руководители, за каждого человека все стояли горой. Благодаря тому, что со стороны заказчиков была хорошая обратная связь, а при общении с ними не было промежуточных звеньев (например, в лице администраторов проектов), все были полностью погружены в текущие проекты, и заявки закрывались оперативно.

Сегодня мы очень быстро набираем обороты, наращиваем объемы заказов и штат. В частности, некоторые ИТ-специалисты, которые работали с нами на предыдущих проектах, возвращаются, если для них появляются подходящие вакансии.

Соответственно, расширилось и подразделение, занимающееся HR. Под каждую роль набраны опытные специалисты: отдельные люди занимаются подбором сотрудников, полным документальным оформлением, сопровождением. Рекрутеры в нужном количестве находятся во всех территориальных филиалах компании. Их задача заключается в поиске кандидатов и общении с ними, согласовании собеседований, проверке soft skills и частично hard skills. Мы не экономим на HR, не ставим подбор на поток, несмотря ни на что. И это всегда позитивно откликается.

Разделение труда

В процессе активного расширения компании прошел модернизацию и отдел по подбору. Необходимо было придумать принципиально новую модель функционирования этого подразделения, соответствующую всем потребностям растущего бизнеса, с учетом преимуществ и недостатков прошлой модели. Были сформированы распределенные команды рекрутеров в разных регионах – в Центральном регионе, в Сибири, на Урале и т. д., – чтобы обеспечить оперативность реакции рекрутмента независимо от часового пояса. Это очень важно в условиях, когда на топовых специалистов ведется настоящая охота.

Но самое главное новшество: внутри отдела были созданы центры компетенций. Конечно, польза универсального рекрутера в ИТ-компании состоит в том, что всегда можно перебросить его с одного направления на соседнее. Но для нас было важнее другое. Мы хотели предоставлять заказчикам и кандидатам более глубокую экспертизу рекрутеров в том или ином направлении: будь то аналитика, разработка, сопровождение ПО или тестирование.

При создании центров компетенций учитывались пожелания сотрудников и оценивались их способности. Благодаря такому разделению каждый рекрутер может сосредоточиться на развитии скиллов именно в той сфере, за которую отвечает. Он много общается с проектными командами и в итоге лучше ориентируется в технических параметрах той или иной вакансии, что напрямую положительно влияет на качество подбора и возможности его диалога с кандидатом.

При этом при условии выполнения плана каждый сотрудник отдела рекрутмента может разнообразить себе работу и помогать коллегам из других центров компетенций. Таким образом нам удается не отходить далеко от универсальности.

Общий язык со всеми

Общаясь с сеньором на тему трудоустройства, ты не можешь хотя бы частично не стать тоже сеньором. Со специалистами каждого уровня – Junior, Middle, Senior – требуется искать общий язык. Разница между ними заключается, в первую очередь, в мотивации. Интересно, что из-за небольшого опыта начинающие айтишники чаще всего уверены в своих силах: я всё смогу, всё погуглю. Представители старших грейдов, по нашей практике, более осторожны и избирательны, поскольку хорошо знают свои реальные возможности и барьеры. Они могут даже не демонстрировать тревожность явно, но проявлять ее в каких-то косвенных вещах.

То же самое – по техническим направлениям. Специалисты по тестированию и руководители проектов, как правило, более осознанно подходят к трудоустройству и поддерживают диалог. С разработчиками иногда бывает сложнее: с ними чаще случаются какие-то курьезные истории вроде «Позвоните мне потом, я сейчас обедаю» или «Еще рано, 15:00, я только проснулся».

К каждому необходим особый подход. Например, у нас был кандидат уровня Senior, знающий себе цену, с отличным резюме и большим количество офферов от разных компаний, но не до конца владеющий умением слушать заказчика. Мы предложили ему успокоиться и взвешенно принять решение. Наши рекрутеры умеют представлять кандидата заказчику и консультируют будущего сотрудника по всем вопросам: как лучше отвечать на вопросы заказчика, что подсветить в резюме, а о чем не стоит говорить.

Рекрутер решает

В компании существуют отлаженные процессы онбординга, адаптации новых сотрудников:

• наставничество и сопровождение;
• обучающие программы;
• возможность профессионального и карьерного роста;
• возможность проконсультироваться и поделиться идеями с топ-менеджментом.

Администраторы проектов ведут людей в распределенных командах у наших заказчиков, а кадровая служба всегда сосредоточена на оказании всесторонней поддержки сотруднику.

Помимо этого, мы обращаем особое внимание на формирование команд отдела подбора: люди, которые этим занимаются, должны «болеть» своим делом и иметь не только коммуникационные и технические, но и бизнесовые компетенции, корпоративный опыт. В таком случае у них вырабатывается более высокий уровень мотивации и ответственности.

Отдел подбора предоставляет кандидатам и сотрудникам очень важный внутренний сервис – сопровождение на всех стадиях их взаимоотношений с компанией. Когда человек выходит на работу, мы должны продолжать контакт с ним и приложить усилия к тому, чтобы минимизировать его сложности.

Рекрутмент – это очень оперативная функция. Специалисту на этой позиции важно научиться правильно расставлять приоритеты в процессе подбора, чтобы, условно говоря, набирать себе резюме и сразу же их прорабатывать, а не откладывать их на «после обеда», когда кандидат, возможно, уже уйдет к конкуренту.