Как связаны soft skills и формирование IT-команды

13 ноября 2019

Руководитель центра компетенций компании Электронное Облако, консультант Фонда развития интернет инициатив по формированию команд Татьяна Вавилова рассказала, как правильно развить soft skills и почему они важны для IT-специалистов, даже если их работа связана только с «железом» и кодом.

В IT-компании с численностью персонала в 35 человек, из которых команда разработки – 15, работал отличный специалист, который прекрасно выполнял свои задачи, всегда и все сдавал в срок и лучше всех. За выдающиеся заслуги и подтвержденные компетенции в продукте в один прекрасный момент руководство приняло решение поставить его тимлидом в направлении разработки.

Сам 45-летний специалист был мягким, исполнительным и предпочитал словам дело. Остальные разработчики в команде были младше – от 25 до 35 лет. Казалось бы, все хорошо, ничего на уровне здравого смысла не предвещало беды. Он по задумке должен был стать хорошим наставником.

Сначала руководству нравилось, как новый тимлид пишет отчеты, докладывает о работе, сдает этап за этапом. Начали вводить управление разработкой по Agile. Но буквально через месяц появились просрочки по сдаче релизов, и дело дошло до первого увольнения по собственному желанию разработчика full stack.

Почему в команде под руководством нового тимлида получился такой результат?

Формирование IT-команды. Системный подход

Когда мы помогаем нашим клиентам формировать команду под тот или иной проект, мы используем следующий алгоритм:

Определение потребности в новых компетенциях.
Составление профиля компетенций: hard skills / soft skills
Определение системы мотивации.
Оценка каналов привлечения: внешние / внутренние
Оценка кандидатов: hard skills / soft skills.
Оценка лидерских качеств. Готовность и способность управлять проектом.
Найм. Адаптация и обучение.
Формирование кадрового резерва. (При высоком уровне зрелости компании)

В нём я особо выделяю три основных этапа: оценка hard skills (оценка знаний) и soft skills (оценка качеств, социальных навыков), обучение и формирование кадрового резерва. Почему? Потому что огромное количество кейсов показывают, что формирование системы внутреннего «отбора» гораздо эффективнее внешнего подбора сотрудников.

Встает вопрос: как оценивать hard skills и soft skills? И если в первом случае все обычно понятно: даём реальные кейсы, проверяем скорость, качество результата, то как быть с soft skills?

Как правило, проводится интервью, человек нравится, тестовое задание выполнил и, здесь подключается HR, который помогает определить, насколько человек впишется в корпоративную культуру. И то часто в практике устойчиво работает стереотип, что «если человек не работает с людьми – в смысле с клиентами – то и soft skills его не важны». На самом деле, это не так. В первую очередь soft skills необходимо оценивать у руководителей. Есть закономерность, чем выше должность, тем важнее социальные навыки взаимодействия с людьми.

Одна из наиболее распространенных ошибок - назначить хорошего специалиста руководителем, при этом не определив его лидерский потенциал, управленческие качества. Важно ответить сперва на вопросы: Готов ли он вести за собой других? Хочет ли он? Для успешного руководителя должны сойтись три фактора: умеет, готов и мотивирован. И это возможно и нужно выяснить, чтобы избежать опрометчивых решений.

Мы при подборе команды на проект используем апробированную технологию, которая позволяет измерить компетенции и совместимость людей в команде. В основе – проверенная методика исследования психотипа человека, которая применялась американскими ВВС при отборе пилотов. 384 вопроса, подразумевающих односложный ответ «Да/нет», и 40 минут на выполнение. В итоге получается срез по шкалам. 50 баллов – средняя норма, 70 – пограничное состояние, далее – зона риска,. 30 — нижняя планка.

Иллюстрация – матрица с результатами теста

Мы пользуемся этой базовой методикой и для своих сотрудников – и для менеджеров отдела продаж, и для маркетинга, и для IT, и особенно – для определения управленческого потенциала.

Здесь можно увидеть шкалы, отвечающие за управленческие навыки. Это:

«целеустремлённость» – показывает, насколько человек действительно может работать на результат, настойчив и упорен;
«доминантность» – отвечает за то, что человек умеет систематизировать и контролировать работу команды;
«активность» – указывает, насколько у человека есть жизненные силы и ресурсы для того, чтобы вести за собой команду, справляться с трудностями;
«потребность в общении» – насколько человек хорошо налаживает коммуникацию. Хочет общаться.

Чего, напротив, не должно быть, если речь идет о потенциальном руководителе.

Первые шкалы – «ипохондрия» и «тревожность». Что такое высокая ипохондрия? Человек от любой коммуникации, малейшей стрессовой обстановки, в дедлайне – будет сдавать. Вплоть до реальных проблем со здоровьем. Это первые люди, которые будут вылетать из сроков и требовать к себе особого отношения. Тревожность — это одна из сторон депрессии. И специалистов с тревожностью, к сожалению, в IT-индустрии сегодня достаточно много. Такие люди, как правило, достаточно медленно работают, не в команде и, чаще всего, они не движимы результатом компании. Основная их мотивация – избегание стресса. Будут стараться обойтись без радикальных, непопулярных решений и проектов с высокой нагрузкой.

Иллюстрация – оценка командной роли

Другой вывод из обследования психотипа по методике – это ролевая модель человека. Её мы рекомендуем учитывать для формирования любого проектного коллектива, в том числе IT-команды. В IT-стартапах, как правило, все начинается с CEO и CTO, но в идеале, конечно, команда должна быть укомплектована полным «колесом». На картинке же отображена общая картина по 6 участникам команды, и видны явные перекосы. Переизбыток агитирующий людей и недостаток администратора, стратега, исполнителя. Поэтому команда здорово проводит презентацию, продаёют идеи, но проблема с доведением начатого до результата.

Описание ролей:

Агитатор – обладает способностями к эффективной самопрезентации.
Аналитик – концентрируется на главном, стремится постичь сущность явлений, ориентирован на достижение стратегических результатов.
Коллективист – активен, позитивен, ориентирован на любые действия, совпадающие с его личными интересами.
Стратег – обладает развитыми аналитическим способностями, умением видеть перспективы.
Исполнитель – осторожен и движим некоторыми опасениями. Старается быть ответственным и добросовестным, чтобы не получать замечаний, которые его расстраивают.
Критик – способен к публичному влиянию на людей. Может быть критичен, наступателен в оценке тех или иных явлений, событий.
Реверсмен – движим благими целями, однако обладает потенциалом разрушителя. Может влиять на команду общим негативизмом.
Творец – обладает творческим, оригинальным мышлением. Умеет мыслить сложными ассоциациями и генерировать идеи, новации.
Администратор – для него важен контроль за деятельностью. Стремится руководить людьми, организовывать их работу, внедрять технологические процессы в деятельность.
Вдохновитель – проявляет активность, направленную на реализацию интересов людей. Предлагает различные варианты действий для команды. Отличается уверенностью, позитивизмом.

Самое худшее, с точки зрения ролевой составляющей, – это перекосы, например, когда СЕО набирает похожих на себя. И совсем забывает о том, что команда, прежде всего - это общество не похожих и разносторонних людей, с разными компетенциями, но играющих по одним правилам и преследующих единую цель.

В крупных корпорациях ситуация часто перетянута на сторону типажей «агитатор» и «коллективист», потому что все очень хорошо лоббируют, все великолепно презентуют, разговаривают, но, к сожалению, достаточно мало исполнителей, администраторов и в самом дефиците креативные, нестандартные люди, они же так называемые творцы. Почему? Да потому что подход к таким людям и условия их существования в команде требуются нестандартного, и зачастую индивидуального подхода.

В небольших командах основная проблема – недобор людей и непрозрачность в распределении ролей и функционала.

Цена ошибки – миллионы рублей

Вернёмся к нашему 45-летнему тимлиду из кейса ИТ-компании.

Что в итоге было сделано: побеседовали и с ним, и с командой, и с руководством. Выявили как раз то, о чем говорит низкий показатель шкалы «доминантность»: у человека просто нет предрасположенности к организации людей и низкая потребность в общении - вызывает напряжение при постоянных совещаниях и переговорах. Отличный программист, комфортный человек, но организовать команду так и не удалось…..

Лидерство – это умение слышать и слушать, контролировать, спрашивать результат, вдохновлять, влиять, помогать. Нашего же героя в меньшей степени интересовало и мотивировало развитие сотрудников, управление командой, и намного больше было энтузиазма в задачах по аналитике и разработке.

Важно понимать, что хороший специалист не всегда хороший руководитель. Это вообще очень редкое, удачное сочетание человеческих качеств, психотипа, навыков и мотивации.

Стоимость ошибки в приведенном кейсе легко посчитать:

Заработная плата – 3 месяца по 300 000 руб. = 900 000 руб.
Уход сотрудника в ЗП 150 000 руб.
Гонорар рекрутеру за подбор нового руководителя 300 000 руб.

Итого – 1,2 миллиона рублей и просрочка по проекту для клиента. При этом соучредителю на месяц пришлось самостоятельно подключиться к управлению разработкой и приостановить проект.

Если Вам близка и знакома такая проблема,. Вы можете пройти пробное тестирование, заполнив данные для ссылки, и по результатам тестирования эксперт поможетм провести интерпретацию отчета.

Для этого просто напишите слово “команда”, с контактом для связи на почту t.vavilova@cloudserver.ru и мы Вам вышлем ссылку для прохождения тестирования на оценку психотипа личности и роли в команде.

Читать еще:

6070