Как лучше внедрять систему управления предприятием: силами собственной ИТ-службы или с привлечением сертифицированного партнера

Ольга Нестерова, руководитель проектов IT-компания Lad

В свете ухода крупнейших разработчиков автоматизированных систем управления предприятием с российского рынка, а также прекращения фирмой “1С” поддержки отраслевых решений на базе 1С:УПП, многие предприятия столкнулись с проблемой выбора и перехода на новое программное обеспечение. Но, если при выборе самой системы возникает не так много вопросов, потому что предложение ограничено, то вопрос организации процесса внедрения остается вполне актуальным: как автоматизировать бизнес процессы предприятия наиболее эффективно с оптимальными затратами по времени, труду и финансам, минимизировав при этом риски ошибок и срывов по срокам.

Чаще всего руководство предприятия оказывается перед выбором: внедрять своими силами, отдать проект “под ключ” сертифицированному партнеру или создать смешанную проектную команду, состоящую из сотрудников внутренней ИТ-службы и специалистов подрядчика. Опираясь на многолетний опыт проектной работы, я позволила себе порассуждать о том, какой из перечисленных выше способов наиболее предпочтителен.

Я более 15 лет проработала на предприятии ОПК Руководителем службы автоматизации экономических и кадровых подразделений, а теперь работаю в компании сертифицированного партнера Руководителем проектов.

Итак, оценим каждый из вариантов внедрения автоматизированных систем управления предприятием по нескольким критериям.

1 критерий: понимание бизнес процессов конкретного предприятия

Как правило, сотрудники внутренней ИТ-службы имеют большой опыт работы на своем предприятии, многие “выросли” на нем как специалисты, поэтому хорошо знают все бизнес-процессы внутри и специфику деятельности предприятия, на котором работают. Они ежедневно взаимодействуют со смежными службами и пользователями, хорошо знают нюансы, погружены в проблемы и сложности, с которыми сталкиваются их коллеги. Сотрудники внутренней ИТ-службы за короткое время могут сформировать отчетность по требованиям высшего менеджмента, ведь они знают, как должен выглядеть отчет и откуда взять данные. А бывают случаи, что название отчетности никак не связано с содержанием - например, отчетность по МСФО, на самом деле, может представлять некую утвержденную внутрихолдинговую отчетность по утвержденной методологии холдинга.

Внешним специалистам потребуется время, чтобы погрузиться в процессы предприятия: провести полноценное обследование, включая серию интервью с функциональными заказчиками, сопоставить с опытом предыдущих проектов внедрения — и на основании этого строить гипотезы, проверять которые предстоит на практике в период опытной эксплуатации. И именно из опыта предыдущих проектов внедрения они могут знать, каким типовым или нетиповым способом и в каком порядке и как должны быть отражены операции в системе, чтобы получить необходимую отчетность (в том числе по внутрихолдинговым стандартам).

2 критерий: понимание бизнес-процессов внедряемой системы управления предприятием

Сотрудники внутренней ИТ-службы могут пройти обучающие курсы или даже иметь сертификаты, но у них нет необходимости следить за обновлениями и новостями, они могут не владеть актуальными проектными методологиями и не иметь опыта непосредственного участия в проектах. Часто сотрудники ИТ-службы на протяжении многих лет поддерживают устаревшую редакцию учетной системы, в то время как технологии программирования и возможности новой редакции “ушли” далеко вперед. Их работа в общем-то и состоит в поддержке текущего программного обеспечения и своевременного удовлетворения потребностей пользователей в формировании отчетных данных.

Внешние проектные команды хорошо понимают, как бизнес-процессы выстроены во внедряемой системе, имеют большой опыт автоматизации предприятий разного масштаба, хорошо знают особенности типового функционала и разбираются в настройках и возможностях автоматизированной системы. В среде таких специалистов царит довольно высокая конкуренция за занятость на проектах, поэтому они постоянно совершенствуют свои знания на обучающих курсах, сдают экзамены, получают сертификаты и прокачивают навыки в процессе работы.

3 критерий: решение “узких” моментов

Сотрудники внутренней ИТ-службы зачастую могут не афишировать проблемные места бизнес-процессов предприятия и ошибки учета: либо не придают значения тормозящим моментам, действуя по инерции, либо намеренно не замечают, не желая “выносить сор из избы”, чтобы не подвести коллег. Вместе с тем они стремятся автоматизировать все существующие процессы, как есть, насколько это возможно в условиях проекта, чтобы упростить работу сотрудникам предприятия. Ни один сотрудник внешней проектной команды не может знать всех “подводных камней”: например, руководитель одного подразделения делает свои отчеты не сам, а только с помощью экономиста, или начальник одного из цехов не отчитывается о части выпущенной продукции в текущем месяце, чтобы включить ее в отчет следующего месяца, или отчет сотрудники ИТ-службы собирают практически “вручную”. При этом директор предприятия может быть уверен, что все формируется по текущим данным и автоматизировано.

Внешние подрядчики привносят “свежий взгляд” на устоявшиеся процессы, видят ошибки учета и потенциал для оптимизации. Их цель — не в том, чтобы сломать сложившиеся процессы заказчика и критиковать проблемные места, а выявить их, показать, как при помощи новой системы управления предприятием можно решать текущие задачи и объяснить, какой эффект для бизнеса это принесет.

4 критерий: подход к внедрению и предполагаемый (ожидаемый) результат

При самостоятельном внедрении сотрудники внутренней ИТ-службы стараются автоматизировать бизнес-процессы предприятия по схеме “как было”, часто сильно “дописывая” систему, в том числе такие серьезные участки, как начисление зарплаты, расчет себестоимости и закрытие месяца. Скорее всего, они даже не будут предлагать изменить текущие бизнес-процессы, так как все привыкли так работать и всех устраивает текущее положение дел.

Специалисты компании сертифицированного партнера будут исходить из возможностей автоматизированной системы. Они будут предлагать и нетривиальные схемы отражения в ней бизнес-процессов предприятия, и предлагать варианты изменения текущих бизнес-процессов. А если типовой функционал не будет покрывать всех потребностей, то доработают его таким образом, чтобы не нарушить штатное функционирование других участков и сохранить возможность штатного обновления.

5 критерий: срок внедрения

Обязанности по внедрению новой автоматизированной системы — это лишь участок работы в большом объеме обязанностей сотрудников внутренней ИТ-службы предприятия. И ситуация с проектами автоматизации собственными силами может выглядеть следующим образом: если предприятие не успевает перейти на новое программное обеспечение в срок, скажем, к 1 января, то никто принципиально от этого не пострадает. Проект уходит “на второй круг” и может продолжаться до следующего 1 января. Система, безусловно, будет внедрена и запущена в эксплуатацию, но это может стать долгим, рутинным процессом. ИТ-специалисты, даже являясь профессионалами в своей области, могут не владеть современными методиками управления проектами, которые позволяют запускать несколько этапов параллельно, сокращая сроки внедрения до нескольких месяцев вместо года-полутора.

Сотрудники компании сертифицированного партнера сфокусированы на задачах в рамках выполняемого проекта и заинтересованы сдать проект в намеченный срок и получить положительный отзыв заказчика: от этого зависит их мотивация, репутация компании на рынке. Сроки зафиксированы договорными обязательствами, бюджет заказчиком выделен и согласован, поэтому все стороны заинтересованы в четком соблюдении тайминга.

6 критерий: стоимость внедрения

Первой приходит в голову мысль: внедрение своими силами “ничего не стоит”, но не следует забывать о затратах на оплату труда сотрудников ИТ-службы. А ввиду постоянного изменения законодательства предприятие рискует получить штрафные санкции в случае некорректной сдачи отчетности, либо ведя учет по старому законодательству.

Безусловно, если привлекать к проекту компетентного партнера с солидным портфолио, стоимость проекта может стать весьма и весьма высокой. Но ни один опытный интегратор не пойдет в проект с критическими сроками внедрения либо недопустимыми доработками.

Конечно, плюсы и минусы есть при любом варианте — рискованно поручить проект “под ключ” внешней команде, также следует оценить свои ресурсы прежде, чем доверить внедрение системы внутренней ИТ-службе.

Если все же попытаться ответить на вопрос, как лучше внедрять автоматизированные системы управления предприятием — силами собственной ИТ-службы или с привлечением внешней проектной команды, то мое мнение: совместно. На моей практике самыми удачными проектами внедрения были именно те, в которых с первых дней бок о бок работали проектные команды со стороны заказчика и со стороны исполнителя. Если же на предприятии внутренняя ИТ-служба отсутствует либо мала, то с первых дней проекта я бы рекомендовала взять в штат новых сотрудников, чтобы за время проекта они смогли и вникнуть в нюансы работы предприятия, и понять, как внедрена новая автоматизированная система.

Отмечу, что программные продукты, в частности, фирмы “1С”, усложняются от редакции к редакции. Так один наш заказчик в 2009 году успешно внедрил 1C:УПП силами своих двух высококлассных специалистов. Когда в 2021 году попытались перейти на 1С:ERP, то стало понятно, что своими ресурсами этих двух специалистов не обойтись — привлекли 6 аналитиков и архитектора с нашей стороны, которые взаимодействовали с архитектором и разработчиками со стороны заказчика. Единой командой нам удалось за 4 месяца перевести процессы оперативного учета клиента на 1С:ERP.

Именно в этом случае удается не упустить из внимания ни один участок бизнес-процессов предприятия, входящих в контур автоматизации, и исправить существующие ошибки учета, используя все возможности внедряемого программного продукта.

На выходе заказчик получает:

• автоматизированную систему управления предприятием, в которой корректно воспроизведены бизнес процессы предприятия,

• новые возможности внедряемой современной системы,

• выявление и исправление в процессе внедрения существующих “узких моментов”,

• необходимые доработки, реализованные таким образом, что сохранена возможность стандартных обновлений,

• внедрение новой системы в установленные временные рамки и за согласованный бюджет,

• внутренних ИТ-специалистов, обладающих компетенциями, необходимыми для самостоятельной технической и методологической поддержки новой системы управления предприятием.