Управление ожиданиями на проекте

11 августа 2023

Дмитрий Изыбаев, IT-компания Lad

Ожидания есть у всех — и у заказчика, и у исполнителя: как и для чего ими управлять? Как сделать так, чтобы они стали реальностью? Могут ли неправильно сформированные ожидания послужить причиной провала проекта? Опираясь как на успешные кейсы, так и на неудачные примеры из практики проектных команд, постараемся в статье дать ответы на вопросы.

Что такое ожидания?

Что может быть хуже неподписанного акта или непринятых работ? Правильно, недовольный заказчик. Вроде и работы сданы в срок, и система запущена в эксплуатацию, а заказчик (пользователь системы) разочарован, потому что система хоть и работает, но не так, как он себе представлял. А нам об этом сказать забыл. Или мы не уточнили, как будет удобнее конкретному пользователю.

Если негатив своевременно не купировать, недовольство накопится и из мелочей превратится в большую проблему: от дополнительных расходов и затягивания сроков до провала проекта.

Таким образом, помимо формальных требований, зафиксированных в договоре, необходимо учитывать пожелания ключевых участников проекта. При этом важно, чтобы исполнитель не превратился в «золотую рыбку», стремясь угодить каждому. Как же соблюсти эту тонкую грань?

Управление ожиданиями — это приведение всех заинтересованных лиц к единой картине мира, когда все одинаково понимают, что происходит на проекте и какой результат будет на выходе.

Причины «неудачных» проектов

На проектах возникают сложности при взаимодействии с заказчиком, потому что:

на старте не согласовали требования к проекту и не зафиксировали их в договоре:
Например, запрос заказчика звучит так: «Нужно перейти на ERP». Первое, что делаем на входе в проект, выясняем: кому нужно? кто является владельцами бизнес-процессов? каковы их цели?
исполнитель и заказчик по-разному трактуют цели и задачи проекта:
Например, генеральный директор хочет прозрачности в процессах отдела продаж. Что это может означать в рамках проекта по внедрению? Начальник отдела продаж видел это как возможность мониторить в режиме онлайн, сколько звонков совершает каждый сотрудник, сколько заказов оформляет, как продвигается по выполнению ежемесячного плана, есть ли дебиторская задолженность. В ходе совместных переговоров мы пришли к единому пониманию целей проекта и согласовали перечень отчетов.
отсутствует единый подход и методология на стороне исполнителя:
Например, один консультант подготовил описание контрольного примера, структурированное, с картинкам и схемами, с описанием текущего процесса, а второй — переписал на 20 страницах учебник по внедрению ERP. Очевидно, к кому из них у заказчика не будет вопросов.
Есть и такие случаи, когда консультант или программист не получает обратную связь от заказчика, имея возможность внести коррективы на промежуточных этапах, а демонстрирует готовое решение, которое не всегда устраивает заказчика.

Как управлять ожиданиями заказчика

На каждом статус-совещании по возможности напоминаем цели проекта:

как новые требования коррелируют с целями проекта?
как ввод новых сотрудников в проектную команду приблизит нас к цели?
как изменение процессов отразится на итоговой цели?

Составляем реестр заинтересованных сторон, куда вносим сотрудников, определяем степень их влияния и уровень заинтересованности. Такая матрица сразу покажет лояльных и нелояльных к проекту сотрудников, а также позволит определить, к чьему мнению стоит прислушиваться особо внимательно и с кем работать плотнее, а кого на стороне заказчика достаточно просто информировать.
Совместно с заказчиком изучаем устав проекта, где прописаны риски, и рассматриваем каждый пункт. Важно отнестись к этому не как к формальности, скопировав возможные риски из документации по предыдущему проекту, а выявить реальные риски, их владельцев, а также наметить план А и план Б по их устранению.
«Сверяем часы» — проводим регулярные статус-совещания и оформляем подробные протоколы, в которых обязательно фиксируем:

дату и место проведения встречи;
состав участников с обеих сторон;
цель встречи;
круг обсуждаемых вопросов;
договоренности с указанием сроков и ответственных лиц.

В ходе таких совещаний отчитываемся о проделанной работе, намечаем план работы на ближайшее время, поднимаем проблемные вопросы, периодически уточняем цифры с владельцем бюджета. Статус-встречи позволяют управлять и корректировать ожидания заказчика на всех уровнях.

Как работать с ожиданиями команды

При работе со своей командой руководителю проекта следует опираться на два вида ожиданий:

1. То, что сотрудник (консультант или программист) ожидает от проекта, команды и руководителя проекта: сюда входит и то, сколько денег заработает специалист, и то, какой опыт получит.

2. То, что руководитель и вся команда проекта ожидают от сотрудника: исполнительская дисциплина, релевантный опыт, адекватный уровень компетенций, доведение проекта до его успешного завершения.

Что может предпринять руководитель проекта, чтобы не «обмануть» ожидания команды:

Распределить роли в команде. Мы используем матрицу RACI, в которой прописываем: кто выполняет задачу, кто помогает, а кто принимает задачу и несет итоговую ответственность за результат.
Грамотно ставить задачи и контролировать их исполнение:

Разработать порядок и довести его до подчиненных, убедившись, что каждый правильно понял входящую задачу и обладает ресурсами для ее реализации.
Контролировать выполнение задач исполнения. Для этого нужно на старте установить сроки исполнения. Сейчас удобно вести учет задач при помощи таких инструментов, как 1С, Jira, Битрикс.
Применять санкции в том случае, если сотрудник систематически «заваливает» задачи. Возможно, причина в том, что руководитель некорректно отработал по первым трем пунктам — тогда исправляем свои ошибки. Возможно, сотруднику не достает компетенций — в этом случае обучаем. Выяснить причину можно в ходе встреч 1:1 — руководитель может донести свою озабоченность, выслушать сотрудника, прийти к единому видению проекта. Если сбоит процесс, его необходимо наладить, иначе руководитель проекта так и будет заниматься микроменеджментом и вручную рулить всеми задачами.

Скрупулезно вести проектную документацию: четко прописываем «правила игры», то есть как должен работать тот или иной процесс и какой результат мы должны получить на выходе. Проектная документация позволит руководителю поддерживать процессы и работать с ожиданиями получаемого результата.
Донести до команды важность работы с рисками: если сотрудник видит триггеры риска, необходимо сразу поднять этот вопрос на ранних стадиях, а не тянуть до последнего.

Всегда помним, что правильно сформированные ожидания — ключ к успешной реализации проекта.

6928