От теории к практике. Что такое система управления знаниями, и как создать её в производственной компании
Система управления знаниями – это не только база знаний или библиотека документов. Это система управления информацией внутри компании, которая объединяет процессы и ИТ-решения. Без неё можно бесконечно изобретать велосипед, теряя время и деньги. Точь-в-точь повторить эту систему «как у конкурентов» не получится. Но можно создать свою, опираясь на чужие ошибки и успешные практики. Как? Читайте в нашей статье.
Этот материал будет особенно полезен тем топ-менеджерам, которые внедряют изменения в компаниях с жесткой иерархией и строгой корпоративной культурой.
Виталий Чесноков
Сооснователь TEAMLY – платформы для совместной работы и управления знаниями
Почему сейчас актуально управление знаниями
События 2020-2022 года стали катализатором популярности системы управления знаниями. Все цепочки, которые были выстроены в мире за долгие годы, сломались из-за глобальных политических и экономических перемен.
Эти изменения почувствовали все: от крупных компаний до отдельных специалистов. Люди увольнялись, меняли локацию, уходили к конкурентам, меняли квалификацию. Стихийные кадровые перестановки наглядно показали, насколько важно для компании сохранять внутреннюю экспертизу и перерабатывать собственный опыт.
«На мой взгляд, именно управление знаниями помогает сохранить операционную устойчивость в компании. По сути, это подход к управлению компанией, при котором даже неявные знания в головах сотрудников становятся знаниями компании. Все лучшие практики и уроки фиксируются.
Правда, для того, чтобы выявлять и фиксировать эти знания, каждая компания выбирает те инструменты, которые подходят именно ей. Мы для этого создали свою платформу TEAMLY и ведем всю работу в ней: от разработки до согласования дизайна», – рассказывает Виталий Чесноков.
У государственных производственных компаний есть своя специфическая культура и особенности работы. Как создать систему управления знаниями в такой компании, на конференции TEAMLY рассказал Антон Елисеев – начальник отдела управления знаниями ОКБ Сухого ПАО «ОАК».
Система управления знаниями в «ОАК»: как она выглядит?
«ОАК» объединяет более 30 предприятий в разных городах России. Информация и экспертиза в таких условиях оказывается разрозненной. Нужна была электронная среда, которая бы объединяла все документы и экспертов в едином пространстве. Кроме того, эта среда должна быть органично вплетена в рабочие процессы.
Пилотным подразделением выступало крупнейшее подразделение ПАО «ОАК» – ОКБ Сухого. Сейчас в нем уже более половины сотрудников пользуются системой.
Как система помогает в работе компании
Раз в два года проводится анализ кадрово-квалификационного потенциала. Руководители должны оценить своих сотрудников по ряду параметров: владение компетенциями, активность, склонность к наставничеству и др. А затем отправить эти оценки в Корпоративный университет.
Проблема в том, что каждый человек заполнял Excel-шаблон по-своему, а кто-то вовсе приносил распечатанные на бумаге таблицы. Из всех подразделений собирался огромный объём информации, которую сотрудники университета две-три недели в режиме аврала вручную обрабатывали и сводили в один отчет для топ-менеджмента.
А в электронной экспертной среде появилось веб-приложение для сбора данных. Теперь они все были в электронном виде и в единой форме. Отчет стал почти автоматическим.
Хотя сотрудники Университета были очень довольны, с точки зрения управления знаниями выигрыш был не в этом. Отчеты стали доступны не только дюжине топ-менеджеров. На основе этих данных удалось сформировать систему поиска экспертов по компетенциям. Теперь в поисковой строке электронной среды появляются не только документы, но и эксперты с подходящими навыками.
Это значит, что не обязательно изучать по документам все предметные области, которых касаешься. Можно буквально за минуту найти эксперта, напрямую обратиться к нему и не изобретать велосипед. Благодаря инструментам управления знаниями картина экспертизы сотрудников видна более объемно и четко».
С чего начать строить систему управления знаниями
Проанализировать, какие практики управления знаниями уже прижились
Ни в одном источнике нет на 100% готового решения, как построить систему управления знаниями именно в вашей компании. Потому что система должна быть органично связана с процессами и корпоративной культурой.
На схеме – практики управления знаниями, которые уже существовали в «ОАК» на момент старта проекта.
Отдельно стоит сказать про программу подготовки студентов. Взять готового конструктора со стороны сложно, поэтому в «ОАК» начинают готовить специалистов под себя, начиная с института. Параллельно с учебой в вузе студенты изучают реальные инструменты и задачи. Таким образом, на работу приходят люди, которые уже способны воспринимать знания, которыми обладает компания.
Чтобы оценить, насколько эффективно работают практики управления знаниями в «ОАК», мы придумали простой и универсальный шаблон. Он поможет оценить, как работают инструменты управления знаниями в вашей компании.
Шаблон для оценки инструментов менеджмента знаний
В строке – сам инструмент. В столбце – этапы жизненного цикла знаний в компании. Как это выглядит на практике? Например, мы поняли, что методики для наставников внутри компании проверяются на актуальность только в момент создания. Некоторые методики уже устарели, но за этим никто не следил. Или извлеченные уроки у нас почти не сохраняются в формализованном виде.
После анализа мы увидели сильные и слабые стороны, и стало понятно, в каком направлении двигаться.
Объединить все разрозненные источники информации в единой цифровой среде
Основное решение мы видели в том, что всю необходимую информацию человек мог получить в одном пространстве. Не обязательно копировать информацию из всех систем на новую платформу, достаточно просто наладить связь между разрозненными источниками с помощью ссылок или других инструментов.
Это технические требования, которые мы предъявляли к ПО для электронной экспертной среды
Дополнительно стоит отметить гибкие права доступа к документам и экспертам и удобный интерфейс. Это важный момент: если с системой неприятно работать, это может похоронить весь проект внедрения. До последних событий у нас стояло западное ПО. На сегодняшний день мы выбрали для импортозамещения российскую платформу TEAMLY, которая отвечает всем этим требованиям.
Встроить ПО в рабочие процессы
Мы не верим в то, что работа и управление знаниями могут существовать по отдельности. Мы не перестраивали рабочие процессы под ПО, а подстраивали платформу под привычки людей.
Например, все сотрудники у нас привыкли работать в Microsoft Office. Мы решили не ввязываться в неравный бой и не переучивать людей пользоваться другим редактором. Мы сделали специальный плагин для Microsoft Office. Как он выглядит?
Человек находит в электронной экспертной среде нужный документ в Excel. Открывает его в привычном формате, вносит изменения. А перед тем, как закрыть файл, плагин спрашивает: «Сохранить ли изменения в экспертной среде?». Достаточно ответить да.
Более того, плагин все равно будет работать так, даже если человек скачает файл к себе в папку. Сравните, если бы вам пришлось искать на компьютере среди всех папок файл и заново его загружать на платформу.
Технически не очень сложное решение, но сопротивления при внедрении намного меньше.
Учитывать корпоративную культуру
Если бы меня попросили назвать самое большое препятствие для внедрения менеджмента знаний, я бы отметил корпоративную культуру. Именно от неё зависит, как сотрудники будут встречать новые инструменты. Мы не могли ждать, когда культура изменится сама по себе, и тогда мы наконец внедрим нашу систему. Постепенно мы сами стали решать задачу изменения корпоративной культуры.
Причины в культуре, почему люди избегают внедрения менеджмента знаний
Мы пробовали разные инструменты: от приказов до вовлечения. И эти две крайности на самом деле не действовали на причины проблем.
Принуждение сверху – очень эффективный инструмент. В некоторых случаях без него не обойтись, и сотрудники скажут спасибо, но потом. Постоянно его использовать нельзя ➡ будет «итальянская забастовка»: формально правила выполняются, но результат не порадует.
Вовлечение тоже отлично работает. Но его трудно формировать и поддерживать. Нам таким образом удалось привлечь лишь 5-10% сотрудников. И часть из них остыла к этой идее до того, как внедрение было завершено.
“На практике мы нашли третий вариант, который условно назвали «сделка». Вспомните случай с корпоративным университетом. Была проблема с подготовкой отчета. Мы помогли её решить с помощью автоматизации и незаметно внедрили элементы управления знаниями”, – рассказывает Антон.
Таким образом, постепенно, небольшими шагами можно довольно серьезно изменить процессы, культуру и внедрить систему управления знаниями даже в очень большой и консервативной компании.
