Тайм-менеджмент CIO: есть ли решение дилеммы?

ИТ-директору современной компании приходится балансировать между решением оперативных задач и разработкой стратегии. По мере того, как расширяется и усложняется его роль, он должен всё чаще проявлять способность к масштабному мышлению. CIO должен уметь эффективно распределять собственное время, несмотря на то, что его обязанности могут сильно варьироваться изо дня в день.

Каждый ИТ-директор встречался с непредсказуемыми явлениями в своей работе. Время от времени происходят сбои системы и другие неожиданные события, когда от действий лидера команды зависит устойчивость всего бизнеса. В случае таких инцидентов все время ИТ-руководителя уходит на то, чтобы просто поддерживать бизнес в работоспособном состоянии. По сути, эта функция защиты компании от критических нарушений ИТ-инфраструктуры по-прежнему лежит в основе деятельности CIO.

Однако в не меньшей степени от ИТ-директора ожидают и реализации стратегических инициатив, стратегического планирования. Это требует кардинально другого режима мышления. Руководителю нужно думать «выше повседневности», прогнозировать будущее и поддерживать рост бизнеса уже в контексте грядущих вызовов. Здесь возникает новый нюанс: в то время как блестящим стратегическим проектам уделяется много внимания, повседневные операционные вопросы могут оставаться незамеченными до тех пор, пока не разразится кризис.

«Жонглирование» как образ мышления

Решение дилеммы CIO заключается в том, чтобы доказать команде и бизнесу одинаковую важность операционного и стратегического направлений в ИТ, уравновесить их и добиться возможности «бесшовного», безболезненного переключения между двумя режимами мышления. Для этого им нужно продемонстрировать хорошую гибкость.

Недаром некоторые эксперты называют процесс переключения между обязанностями ИТ-директора – жонглированием. Например, руководитель может так распределить свой рабочий день: около 40% времени уделить технологическим функциям, а остальное в примерно равных долях – сотрудничеству с коллегами, работе с внешними клиентами и партнерами, а также управлению бизнес-возможностями за пределами технологий (например, ESG, клиентскому опыту). Однако такая схема часто усложняется из-за разносторонних проблем: нехватки талантов, напряженной ситуации в макроэкономике, конкуренции бизнес-приоритетов, устаревшего менталитета бизнеса и сотрудников, несовершенства ИТ-инфраструктуры и нехватки финансирования.

Николай Галкин, ИТ-директор, TABLOGIX:

«У меня есть несколько правил, которым я следую, и это помогает мне грамотно планировать свою работу и работу моих подчиненных. Во-первых - это короткие "15-ти минутки" каждое утро с командами Аналитиков и Разработчиков. Это позволяет "сверить часы" с коллегами, сделать задел задач на день. Раз в неделю подводящая итоги недели встреча, где разбираем, что сделали и в чем возникли сложности, как их преодолели и т.д.

Есть еще одно очень хорошее правило - "правило 5 минут". Если задача займёт не более 5минут — стараюсь сделать её немедленно. Очень разгружает и помогает ничего не забыть. Надо написать письмо или позвонить - делай, не жди, не откладывай. Ну и никогда не поздно, хоть одним глазком, поглядывать в отчеты об эффективности.

"Правило Парето" - соотношение 80 на 20 работает и тут. 20% на лидерство дает максимальный эффект в 80% дел».

Михаил Корчемкин, ИТ-директор, ООО Владимирский Стандарт:

«Баланс между текучкой и руководящими делами решается тем, что рабочее время в течении дня разбивается на 15-минутные спринты, в рамках 15 минут если в течении 5 минут не пришло понимание как решить вопрос - он откладывается на более позднюю доработку с пометками что именно мешает его выполнению. Помимо этого, надо уметь правильно делегировать и ставить задачи по SMART и нанимать на работу специалистов уровня, не ниже, чем ты в профильных вопросах».

И все же во времена беспрецедентных вызовов появляются и новые перспективы. Исследования показывают, что наибольшего уровня прибыльности и роста бизнеса добиваются те ИТ-директора, которые тратят больше усилий на поиск дополнительных возможностей компании и управление ими. Появление у компании новых точек роста помогает максимально использовать ценность информационных технологий.

Например, разбираясь в современных технологических разработках и трендах, ИТ-директор может инициировать выявление и создание новых цифровых направлений бизнеса. При этом CIO должен хорошо понимать клиентов (внешних или внутренних), тесно сотрудничать с ними, чтобы совместно создавать решения, которые действительно понравятся рынку.

Управление цифровым предприятием

Развитие профессии и смена менталитета CIO связаны со смещением требований к нему бизнеса с технических на организационные и управленческие. От специалиста с большим опытом в области применения, разработки и внедрения технологий для решения бизнес-задач ожидают и сильных лидерских качеств. ИТ-директор должен быть больше похож на генерального директора компании, представляющего полную картину бизнеса, чем на простого системного администратора.

Таким образом, профиль навыков CIO и ожиданий от него меняются так, чтобы сбалансировать технологии и менеджмент. Там, где это необходимо, ИТ-директорам необходимо соответствующим образом развивать эти навыки, чтобы предлагать правильные решения для бизнеса. Кроме того, для управленца важно проводить самоанализ, распознавать слабые места в наборе своих навыков и устранять их, а также делиться опытом с другими лидерами организации.

Итак, ИТ-директор превратился в топ-менеджера, который хорошо понимает, как технологии приносят пользу бизнесу. И именно деловая хватка, знание законов бизнеса, помогает ему в обосновании инвестиций в ИТ для обеспечения роста организации.

По мере того, как руководители компаний увеличивают инвестиции в информационную безопасность, технологии искусственного интеллекта и анализа данных, требования к результатам применения этих технологий также растут. Это означает, что ИТ-директорам необходимо действовать быстрее и масштабнее, делегируя некоторые тактические бизнес-процессы другим подразделениям и масштабируя цифровые решения по всей организации. ИТ-директор разрабатывает технологические проекты, которые будут использованы в каждой из сфер бизнеса, для решения каждой из существующих задач.

Работая на этом уровне, ИТ-директор становится проводником технологий для всего предприятия, опять же максимизируя их ценность.

ИТ-директор как бизнес-партнер по трансформации

Технологическая трансформация бизнеса, которую проводят организации, также подталкивает ИТ-директора к дальнейшему развитию стратегического мышления.

Качественные изменения, которые несет цифровая трансформация, означают, что ИТ-директорам необходимо будет все чаще сочетать знания в области технологий с бизнес-видением. Только так можно будет выстроить новую деловую практику и сохранить корпоративную культуру. Все сводится к обоснованию того, какие преимущества компания приобретает благодаря инвестициям в технологии.

Абдулазиз Саттаров, член Совета UniversalBank (Узбекистан):

«Владельцы компаний требуют от ИТ-директора, в первую очередь, роста прибыли и увеличения доли рынка. Без комплексного проникновения цифровых технологий во все бизнес-процессы добиться этого невозможно. Нужно понимать, как цифровые технологии влияют на отдельные процессы и бизнес в целом. В ближайшей перспективе нужно смотреть на те цифровые сервисы, которые приносят быстрый эффект. В дальнейшем – не исключена и возможность цифровой трансформации, если она стратегически оправдана».