Как CIO грамотно выстроить диалог ИТ с бизнесом в условиях кардинальных изменений
Сегодня в клубах ИТ-директоров и среди руководителей бизнеса много рассуждают о стратегиях управления информационными технологиями, стратегиях цифровой трансформации. ИТ-подразделение становится ключевым проводником изменений, важных не только для соответствия ИТ-инфраструктуры новым требованиям, но и для развития компании в целом, получения дополнительных преимуществ. При этом для CIO (CDO, CDTO) на первый план выходит необходимость обоснования своих действий, выстраивания доверительных отношений с бизнесом. Только так удается достичь высокой скорости внедрения изменений и максимальной эффективности инновационных ИТ-решений.
ИТ через призму бизнеса: турбулентность на фоне развития новых технологий
Для всех, а не только для ИТ-специалистов, сегодня очевидно: информационные технологии прочно вошли в нашу жизнь и развиваются очень бурно. С каждым месяцем кратно возрастает объем передаваемых и накапливаемых данных, компаниям необходимы эффективные инструменты для обработки этих данных, огромные вычислительные мощности и средства хранения. ИТ становятся, с одной стороны, доступнее и дешевле, а с другой стороны, геополитические конфликты вызывают дефицит электроники и потребность в пересмотре стратегий цифровизации. В ежегодном исследовании Gartner Hype Cycle постоянно фигурируют новые перспективные технологии, готовые прийти на смену старым или дополнить их, а мы еще не до конца разобрались с существующими.
Если посмотреть на другое периодическое исследование - Adoption of Technology in the US, оценку скорости, с которой технологии захватывают массовый рынок, то мы заметим еще одну закономерность. Если в 50-70-х годах прошлого века для этого требовалось несколько десятков лет, то сегодня технологии проникают в общество практически сразу же после своего появления – буквально в течение пятилетия.
Руководители компаний, безусловно, ощущают абсолютно те же тенденции. Ведь им также доступна аналитика, мнения коллег и мировых экспертов, примеры технологических лидеров в разных направлениях бизнеса. Драйвером развития компании становится гибкость и способность адаптироваться к быстрым внешним изменениям: если хочешь сохранить стабильность, нужно бежать быстрее и быстрее.
Более того, топ-менеджеры еще более критично, чем ИТ-специалисты, воспринимают современные технологические тренды. В их понимании рушатся привычные методы ведения бизнеса, коммуникации, модели управления. К примеру, на курсах MBA их учили тому, что существуют некие best practices, правила ведения бизнеса, которые примерно одинаковы везде. Сейчас эти правила тоже не так очевидны, а MBA – не столь компетентный институт. Раньше принимать решения и обеспечивать их реализацию можно было по определенным шаблонам, в комфортных условиях: на тебя поработала команда маркетологов, аналитиков, исследователей, есть время на то, чтобы их выкладки проверить и по необходимости скорректировать. Сегодня решения приходится принимать «уже вчера», практически не раздумывая. При этом цена ошибки становится все выше.
Поэтому многие руководители чувствуют себя неуверенно. Турбулентность внешней среды и огромный нарастающий объем информации извне – с этим приходится жить каждый день. Усугубляют ситуацию постоянные «черные лебеди» – труднопрогнозируемые события с тяжелейшими последствиями, вроде пандемии или санкций.
Какова роль ИТ в таких условиях? Технологии, разумеется, предоставляют компании некие шансы и перспективы развития, новые ниши. Но руководители видят, что при быстрых изменениях существующие подразделения ИТ ведут себя достаточно инертно, и могут стать, наоборот, тормозом развития. От ИТ бизнес ожидает как минимум поддержки, а в идеале – отдачи вложений и предложения определенного, продуманного, обоснованного плана действий.
Взаимоотношения бизнеса и ИТ: от инертности к проактивной поддержке
ИТ в компании предстоит проделать путь от подразделения, которое работает по четко поставленному ТЗ, к самостоятельному, проактивному органу, который, если необходимо, сам диктует бизнесу правила и стратегии. На первый план выходят две основные задачи ИТ. Первая – быстрая поддержка решений текущих проблем, понимание того, какие действующие бизнес-процессы действительно могут быть быстро и эффективно обеспечены современным ИТ-инструментарием. Вторая задача – поиск новых возможностей, новых технологий и продуктов, оценка того, насколько эффективно эти продукты могут быть применены. Важным аспектом при этом, затрагивающим оба этих направления, остается информационная безопасность. Многие компании, особенно окологосударственные, сталкиваются с повышенной активностью кибергруппировок. Персональные данные обладают всё большей ценностью как для самой компании, так и для злоумышленников. Еще одним важнейшим фактором развития ИТ в России является импортозамещение. Не только для госсектора, но и для любого бизнеса актуальны вопросы замены импортных продуктов в связи с невозможностью их дальнейшего сопровождения, продления лицензий, техподдержки.
Пандемия продемонстрировала, что в критической ситуации ИТ реально могут взять на себя вопросы грамотной проактивной поддержки бизнеса. В первые месяцы 2020 года, когда все резко перешли на удаленный режим работы, а сотрудники находились в состоянии неопределенности, именно ИТ-подразделения начали активно действовать. Они предлагали руководству необходимые инструменты: средства дистанционных коммуникаций, удаленного ведения бизнес-процессов, онлайн-доступа к ресурсам организации, средства предотвращения утечек и другие продвинутые системы ИБ, электронный документооборот. По сути, всё это сегодня стало для организаций мейнстримом, но тогда для внедрения этих инструментов требовалась определенная смелость и ответственность.
Первый шаг на пути такого эффективного взаимодействия ИТ с бизнесом – честная и открытая коммуникация. Есть во многом справедливый стереотип о том, что специалисты ИТ – люди интровертные, не настроенные на общение. Сейчас им надо овладеть искусством правильных коммуникаций. К примеру, известны истории, когда в ИТ-подразделении появляется специальный сотрудник, который собирает все новости ИТ и с помощью внутренних средств (почта, чат, корпоративный сайт) доводит их до всего персонала организации: какие новые решения появляются, как можно их использовать. Когда люди начинают лучше понимать цели изменений в ИТ, снижается степень недовольства, появляется желание помочь ИТ-подразделению в решении внутренних задач.
Руководитель ИТ, в свою очередь, местами должен знать бизнес лучше, чем другие функциональные руководители: изучать тенденции развития собственного бизнеса, сравнивать их с конкурентами, подмечать, какие технологии они используют. Активная позиция CIO в организации является гарантией успешности проводимых изменений. Проактивность в его работе проявляется в изучении особенностей бизнеса и принятие на себя ответственности за выдвинутые инициативы.
Цифровая трансформация или всё-таки просто автоматизация?
Для того чтобы ИТ и бизнесу использовать при взаимодействии единое понятийное поле, необходимо понимать разницу между автоматизацией, информатизацией, цифровизацией и цифровой трансформацией. Когда бизнес приходит к директору по информационным технологиям с требованием цифровой трансформации – что он имеет в виду? Простую автоматизацию бизнес-процессов или все-таки кардинальную перестройку – создание новых продуктов, открытие новых рынков?
Между этими понятиями – большие, концептуальные отличия. Так, автоматизация подразумевает внедрение достаточно локальных технологических решений, которые заменяют человека в рутинных процедурах, но не вмешиваются в процесс принятия решений. Информатизация – это комплексное понятие, когда автоматизация охватывает не отдельный бизнес-процесс, а организацию целиком. Цифровизация же начинается в том случае, когда компьютерная программа получает возможность самостоятельно принимать решения на основании заданных ей критериев и полученных данных. Например, раньше технологическим процессом плавки чугуна в домне управлял главный технолог, исходя только из своего опыта. Сейчас этим занимается нейросеть, анализируя Big Data.
Цифровая трансформация – это, по сути, наиболее масштабное и всеохватное явление. В случае трансформации полностью перестраивается бизнес-модель организации, изобретаются совершенно новые продукты, осваиваются новые рынки. Такого рода кейсы достаточно редки. Можно сказать, что в свое время цифровая трансформация необходима была компании Kodak, чтобы освоить рынок цифровых фотоаппаратов, но компания не воспользовалась своим шансом. А Apple, наоборот, воспользовалась и реализовала в смартфонах весь свой огромный потенциал, создала вокруг новой технологии целую экосистему бизнесов.
Стратегии ИТ: от проектного планирования к гибким методологиям
Итак, ИТ-директор и бизнес нашли общий язык. Можно ли уже начинать стратегические изменения, цифровую трансформацию?
В первую очередь рекомендуется проведение двустороннего SWOT-анализа. Это эффективный инструмент оценки состояния ИТ в организации, учитывающий несколько внутренних и внешних факторов: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы). Двусторонний процесс означает, что с точки зрения бизнеса должен быть проведен SWOT-анализ ИТ, а с точки зрения ИТ – SWOT-анализ бизнеса. Таким образом, руководители компании начнут лучше понимать, что им могут принести технологии, а где эти технологии, наоборот, могут сдерживать развитие.
Далее следует классическая последовательность планирования: ИТ-стратегия, программа проектов, отслеживание целевого состояния. Но нужно понимать, что и стратегии сегодня меняются, становятся менее монолитными и более гибкими. Даже самая эффективная на каком-то этапе, но негибкая и излишне подробная стратегия может стать барьером на пути изменений. Проектное управление, Waterfall-подход от постановки задачи до ее реализации в чистом виде сегодня уже не работает. Ведь если вы нарисовали программу проектов с горизонтом 2-3 года – совершенно очевидно, что через полгода ее нужно будет переписывать.
На помощь приходит разработка высокоуровневой бизнес-архитектуры компании, когда на основные блоки бизнес-процессов накладывается тот или иной ИТ-инструментарий. Такая «дорожная карта» может быть оформлена ИТ-подразделением в виде краткого документа и впоследствии использоваться для коммуникаций с функциональными руководителями бизнеса. На основании этой программы, обратной связи от функциональных блоков организации создается, реализуется, гибко корректируется по результатам набор мероприятий.
Таким образом, главным для компании становится не набросать четкий план развития, а выстроить отношения с платформами, партнерами, поставщиками и подрядчиками по разработке продуктов, чтобы уметь гибко реагировать на изменение этой среды, управляя пулом продуктов и сотрудничая с ИТ-производителями.
MVP и недетские игры в песочнице
Продуктовый подход – разработка собственных ИТ-продуктов или адаптация существующих – важен как для развития внешних процессов бизнеса (например, для коммуникаций с клиентами), так и для внутренних подразделений. Компаниям, которые занимаются разработкой собственных цифровых продуктов, стоит обратить внимание на методологию Design Thinking (дизайн-мышления), основанную на творческом подходе к решению задач. Идея такого подхода – в появлении в структуре компании экосистемы различного рода команд-стартапов по разработке, которые четко ориентируются на потребности внутреннего клиента. Подразделения, которые доставляют ИТ-продукт заказчику, внедряют новые системы, должны понимать, как их продуктом будут пользоваться, какие задачи бизнес решает благодаря ему. К примеру, существуют хорошо продуманные с точки зрения ИТ логичные системы, пользоваться которыми нереально. И наоборот – не самую функциональную, но наилучшим образом продуманную с точки зрения внутренней организации систему пользователи воспринимают благосклонно. Здесь важна золотая середина: продукт должен и вызывать эмпатию пользователей и оптимально решать бизнес-задачи. А сама экосистема стартапов обеспечивает компании приток новых идей и ресурсов
Последующие шаги в методологии дизайн-мышления – фокусировка, генерация идей, прототипирование, тестирование – хорошо коррелируют с концепцией MVP, минимально жизнеспособного продукта, который может появиться, к примеру, в результате гибкой разработки. Проверка этих MVP может происходить на специально отведенных для этого участках ИТ-инфраструктуры – «песочницах». Мы исходим из того, что в компании появился новый ИТ-продукт, усеченный прототип будущего глобального решения. Но далеко не все технологии, даже зрелые, для компании в принципе применимы. Многие нуждаются в «приземлении» на конкретные условия. Поэтому бизнес-пользователи в идеале могут протестировать MVP в тестовой среде, когда любая ошибка в продукте не повлечет за собой критических последствий. Отталкиваясь от такого рода опытов, компания может понять, какие определенные классы цифровых решений ей необходимы, и уже потом принимать решение об их полноценной закупке или разработке.
Таким образом, компании отказываются от разработки монолитных ИТ-стратегий, которые через программу проектов приводили бы ИТ-инфраструктуру организации к некоему целевому состоянию, определенному набору сервисов. Вместо этого они переходят к разработке высокоуровневой бизнес-архитектуры и созданию так называемой сетецентрической организации, когда ИТ могут гибко управлять реализацией намеченных мероприятий: управлять разработкой и ресурсами, тестировать те или иные продукты, гипотезы, бизнес-модели в «песочнице», не связывая себя какими-то жесткими регламентами. «Песочницей», кстати, может быть не просто выделенный сегмент инфраструктуры, но и ресурс для проведения хакатонов, в ходе которых тестируются определенные продукты и через реальные кейсы демонстрируется полезность той или иной технологии.
Управление изменениями как важнейший софт-скилл
Если классическое, монолитное планирование ИТ сегодня считается устаревшим, то что приходит ему взамен? Бизнесу, в первую очередь, необходима возможность очень быстро прототипировать, тестировать, развертывать определенные ИТ-решения. Технологическими лидерами, к примеру, становятся сегодня банки, которые сократили циклы вывода своих цифровых продуктов на рынок с нескольких месяцев до нескольких недель, сохранив высокий уровень безопасности разработки. Быстрая доставка решений и сервисов становится принципиальным фактором выживания и конкурентным преимуществом компаний. Разумеется, для этого в них должна быть развернута определенная организационная структура, построенная на принципах DevOps и DevSecOps.
Компетенции руководителей меняются одновременно с рынком. Сегодня практически во всех слоях управления возникает некий авантюризм. Если по классике руководители учились избегать рисков, то нынешние топ-менеджеры должны их принимать по умолчанию. Стратегия работы с рисками сводится к разработке механизмов реагирования на них.
И, наконец, всё это приводит к необходимости управления изменениями. Цикл принятия изменений в компании, как правило, начинается с сопротивления внешней среды. Только когда окружающие четко поймут пользу новых технологий, можно воплощать в жизнь мероприятия по внедрению цифровых решений. Персонал необходимо обучать новым компетенциям, вовлекать в тестирование продуктов, демонстрировать их преимущества: ИТ экономят время, повышают качество, позволяют кратно увеличить объем обрабатываемой информации. Самое главное – показать личную заинтересованность каждого сотрудника в изменениях. Планирование коммуникаций позволяет сделать процесс изменений менее болезненным, более прозрачным и эффективным. Благодаря различным известным методикам руководители могут прогнозировать определенные реакции персонала, поэтому процесс принятия изменений сегодня становится достаточно управляемым.
