Менеджер по продукту и ИТ-команда: как взаимодействовать?

Профессия менеджера по продукту становится все более популярной и востребованной. О том, как грамотно внедрить продуктовый подход в работу команды и наладить взаимодействие с ИТ-отделом, рассказывает CEO ProductStar Михаил Карпов.

Зачем компании менеджер по продукту?

Границы рынков меняются, а конкуренция становится все жестче, масла в огонь подливает глобальная нестабильность. На рынок активно вторгаются новые игроки (как Tesla в производство традиционных автомобилей), в результате чего правила игры и предпочтения потребителей быстро меняются.

Ожидания клиентов высоки, но не всегда четко определены: они хотят персонализированный сервис на высшем уровне, но как и в какой форме его предложить — бизнесу необходимо придумать самостоятельно. Вот почему грамотные менеджеры по продуктам, которые умеют чувствовать рынок и одновременно слышать клиентов, помогая бизнесу использовать ресурсы по максимуму и получать от них финансовую отдачу, сегодня на вес золота.

Роли product manager в компании

В зависимости от типа бизнеса, отрасли, задач компании, продакт-менеджеры могут занимать разные позиции в иерархии управления и структуре компании. Часто их деятельность относят к отделу технологий или службе маркетинга, но четкого разграничения нет, так как менеджер по продукту обладает знаниями из разных областей.

Идеальным вариантом является, когда менеджер по продукту остается достаточно независимым, чтобы определять дорожную карту продукта, направление и стратегию. Например, менеджер по продукту, подчиняющийся главному инженеру, будет вынужден держать фокус на технических деталях. В структуре маркетинга ему придется держать фокус на маркетинговых аспектах. Это естественно, так как каждый отдел стремится к достижению максимального результата на своем фронте работ.

В хорошо построенной структуре бизнеса менеджер по продукту выполняет сразу несколько ролей. Прежде всего, он должен быть оценщиком идей: собирает идеи о новых продуктах / услугах, оценивает их на жизнеспособность и соответствие запросам рынка. А также стратегом, создавая стратегию развития для одного или нескольких продуктов или услуг вместе с дорожной картой для них. Еще одна роль - всезнающий эксперт: менеджер по продукту должен быть гуру на рынках, где продается его продукт. Ему нужно глубоко понимать психологию клиентов, в том числе то, как они воспринимают продукт и почему они заинтересованы в покупке.

Кроме того, менеджеру по продукту необходимо быть главным скептиком в компании. Он понимает, что разные заинтересованные группы внутри компании и за ее пределами будут перетягивать одеяло на себя. Ему нужно будет выбрать только то, что оптимальным образом подходит продукту.

В роли сочувствующего менеджер по продукту заботится о том, чтобы интересы клиентов соблюдались наилучшим образом. Он слышит не только то, что говорит покупатель, но и то, что этот покупатель не может четко сформулировать или не решается сказать. Поскольку клиенты не могут посещать встречи команды разработки, менеджер по продукту может выступать в качестве адвоката, задавая вопросы с точки зрения клиента. Иногда это сложные вопросы, которых все избегают.

Существует целый мир данных, показателей и аналитики, которые помогают менеджеру продукта в роли аналитика. Что лучше: искать больше потенциальных клиентов и при этом получать более высокий процент оттока? Или наоборот? А так как менеджеру по продукту часто приходится выбирать между двумя одинаково сложными вариантами, ему приходится примерять на себя и роль оптимизатора.

Менеджер по продукту и ИТ-отдел

Большая часть преобразований и новых инициатив в компании требует подключения ИТ-отдела, и у руководства должны быть человек или группа людей, обладающих как бизнесовым майндсетом (а не только проектным), так и навыками работы с технической командой: разработчиками, тестировщиками, аналитиками и дизайнерами. То есть способными провести изменение от и до — от предложенной бизнес-идеи до ее непосредственной технологической реализации в заданные сроки и в рамках согласованного бюджета, с нужным уровнем качества.

Поэтому product manager в контексте работы с ИТ-командой должен обладать процессными инструментами (начиная от знания Agile, Scrum и специализированных программ для внедрения этих процессов в команде), чтобы обеспечить контроль результата и уметь грамотно поставить технические задачи. Также ему важно понимать устройство ИТ-сервисов компании (архитектуры и инфраструктуры сервисов, существующих технологических рисков в компании и понятия технического долга, нюансов процесса релиза, распределения задач между командами Dev, QA, DevOps).

Кроме того, менеджер по продукту должен выступать признанным лидером для ИТ-команды, чтобы фокусировать ее на необходимых задачах, повышать эффективность работы команды.

При взаимодействии продакт-менеджера с ИТ-командой также важна прозрачность принимаемых решений и поставленных целей. Это помогает сфокусировать команду на требуемом результате, вовлечь её в проектирование решений и повысить итоговое качество разрабатываемого продукта. При работе с командой всегда важно корректно распределять ответственность каждого из участников. Обычно менеджер по продукту отвечает на вопрос “что нужно сделать”, а команда разработчиков и её технический руководитель отвечают на вопрос “как нужно сделать”. Как правило, менеджер по продукту приходит со списком задач, дальше ИТ-команда проводит их оценку и организовывает “груминг” — встречу, на которой формируется состав по задачам на ближайшие продуктовые релизы с учетом их приоритетности и трудозатрат.

Одна из частых ошибок менеджера по продукту - попытка назвать сроки за команду. Это снижает ответственность команды разработки за итоговый результат и может приводить к конфликтным ситуациям, да и просто является менее точным способом прогнозирования выхода релизов. Еще одна ошибка - неструктурированный процесс внесения в планы разработки бесконечных правок и новых идей по ходу текущего релиза. Это сбивает темп команды и замедляет ее, снижает общую мотивацию и размывает фокус ответственности.

Если посмотреть на подходы совместной работы Product manager и ИТ-команды в России и на Западе, то они будут несколько различаться. В Европе и США, как на более сформированных рынках, менеджер по продукту должен обладать фокусной, но более глубокой экспертизой. Например, одни продакты плотнее работают с командой разработки и получают специализацию Technical Product manager. Других же продактов больше фокусируют на работе со стейкхолдерами или пользователями. В России в условиях активно развивающегося рынка чаще всего, наоборот, от менеджера по продукту требуется более широкая экспертиза (например, часто в одном человеке совмещаются роли и Project manager, и Product manager).

Как результат работы профессионального менеджера по продукту компания получает не просто ИТ-команду, способную справиться с технической реализацией поставленных задач, но и ИТ-команду, понимающую стратегию компании, мыслящую в бизнесовых метриках и стоящую на стороне качества продукта для конечных пользователей, что приводит к ускорению сроков разработки (бизнес и ИТ лучше друг друга понимают, не делается ненужных задач, у команды есть прозрачная цель и мотивация), улучшению пользовательского опыта и росту метрик бизнеса (появляется акцент на метрики и принятие решение на основе данных, а также ИТ-команда начинает лучше понимать потребности клиентов и учитывать их при проектировании технических решений).

Иерархия управления продуктом

Кто работает под руководством менеджера по продукту или вместе с ним? Это зависит от того, является ли ваша организация стартапом, средним или малым бизнесом или крупным предприятием. В стартапе основатель или генеральный директор может сам быть менеджером по продукту, и поэтому каждый должен ему подчиняться.

В СМБ-компаниях менеджеры по продуктам обычно играют определенную роль, а иерархия управления продуктами выглядит примерно так. Директор по продуктам (CPO) является представителем высшего звена в отделе управления продуктом, отвечает за общую стратегию и бюджет. Руководитель по продукту или вице-президент по продукту управляет группой менеджеров и несет ответственность за прибыль, убыток и за бюджет. В некоторых организациях вице-президент и CPO — один человек.

Следующую ступень в иерархии занимает старший менеджер по продукту или менеджер по продукту: он владеет конкретным продуктом и ведет его через жизненный цикл. Младший менеджер работает под его руководством и отвечает за определенные части задачи. Наконец, существует роль product owner: это роль в Agile и Scrum, а не организационная роль. Роль product owner может исполнять менеджер по продукту, младший менеджер по продукту или даже бизнес-аналитик.

Менеджеры по продукту могут быть частью продуктовой группы, которая состоит из специалистов по маркетингу, UX, архитектуре (для компаний-разработчиков программного обеспечения) и аналитике. Они могут нести ответственность за своевременное выполнение технических требований.

Какую бы иерархию вы ни построили, необходимо добиться, чтобы роль менеджера по продукту оставалась в нейтральной позиции по отношении ко всем отделам компании: во многом продуктологу предстоит быть буфером между ними, который объединит все интересы между собой. Оптимально, если даже на начальном этапе функция управления продуктом в компании останется независимой. И, конечно, по мере развития бизнеса и усложнения продуктового портфеля построенная иерархия будет развиваться и трансформироваться.