Дмитрий Бессольцев: «Разница в менталитете и масштабах — барьер для полезного общения между госкорпорациями и ИТ-компаниями»
В чем специфика бизнес-процессов крупных государственных предприятий на уровне ИТ, могут ли они упростить процесс взаимодействия с частными ИТ-компаниями, каких компетенций не хватает ИТ-компаниям для эффективного взаимодействия с госкорпорациями — об этом и многом другом в интервью с Дмитрием Бессольцевым, директором департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group.
Есть ли специфика у государственных корпораций?
Есть. И немалая. Во-первых, каждая госкорпорация действует в масштабе целых отраслей. И это наукоемкие отрасли: космос, атомная энергетика, проектирование и строительство АЭС; разработка, производство и реализация авиационной техники и т.д. Это делает их очень сложными, масштабными, специализированными и диверсифицированными с точки зрения того, чем им приходится заниматься (НИОКР, производство, поддержка эксплуатации объектов, коммерческая деятельность и пр.).
Во-вторых, в каждой госкорпорации уживаются черты, проблемы и задачи проводника государственной политики и крупной коммерческой структуры: обеспечение самых разных требований государства, в том числе и в области безопасности или активизации стратегически важных регионов; и тут же — разработка и вывод на рынок принципиально новых продуктов, реализация их экспортного потенциала. В-третьих, на госкорпорации сильно влияет территориальная распределенность и наличие крупных производств, вокруг которых действуют огромные кластеры предприятий. Госкорпорации постоянно работают с производствами по России и за рубежом, модернизируют их, внедряют отечественные и западные методики — например, принципы бережливого производства (выявление и устранение «бутылочных горлышек», ведущих к потерям времени и снижению качества продукции), систему непрерывного совершенствования процессов.
И, наконец, каждая из этих компаний по-разному решает вопросы, связанные с прибыльностью. Кто-то живет исключительно за счет дотаций от государства, а кто-то зарабатывает, наращивая доли не только на российском, но и на зарубежных рынках. И у тех, и у других «на плечах» — огромная производственная база, собственные научные школы с устоявшейся технологической культурой. И специфические рабочие задачи — странные на взгляд «непосвященных», но хорошо понятные для тех, кто внутри: например, слияния и поглощения, вызванные необходимостью удержать какие-то отечественные коллективы от развала и правильно реорганизовать их. Или развитие кластеров промышленных предприятий в разных областях РФ для того, чтобы стимулировать производственную кооперацию и создавать новые производственные цепочки с хорошим «протоком». Эти меры указывают на главное: государство всерьез озабочено вопросами повышения эффективности госкомпаний. Но не сиюминутно, а с прицелом на десятилетия.
В чем их специфика выражается на уровне ИТ?
В обилии решений, связанных с автоматизацией производств (АСУ ТП и др.). Поскольку производства масштабные и разные, то и «зоопарк» производственных информационных систем там чрезвычайно большой. С одной стороны, многие автоматизированные системы кажутся устаревшими, ведь их жизненный цикл поражает — это десятилетия. С другой стороны, для «длинных» отраслевых производств с давно устоявшимися стандартами такой жизненный цикл систем — норма. Другое дело, что и эти информационные системы должны своевременно модернизироваться, отвечая требованиям времени, рынка и самой корпорации. И здесь, чем сильнее государство на них давит, способствуя модернизации всей совокупности инструментов, относящихся к управлению, производству и сфере ИТ, тем выгоднее это для самих госкорпораций.
В обязательности двух «потоков компетенций». С одной стороны, компетенций специфичных, необходимых для эксплуатации автоматизированных производственных систем. С другой стороны, универсальных, относящихся к базовой ИТ-инфраструктуре, являющейся фундаментом для всей ИС. Но если общую инфраструктуру на уровне ЦОДа можно отдавать на обслуживание внешним сервисным компаниям, то автоматизированные производственные системы на аутсорсинг госкорпорации не могут передать никому. Для их обслуживания ИТ-рынок просто не накопил и не мог накопить компетенций Постепенно это становится значимой проблемой, которую государственные предприятия пытаются решить привычными для себя методами. Они пытаются накапливать компетенции внутри, то есть входить в совершенно новые для себя области «по старым лекалам» - делая решения для себя. Например, пытаясь создать и развивать собственные операционные системы.
В первом случае корпорации сильно рискуют, потому что внутренние компетенции, особенно специфические, имеют свойство «уходить» вместе с людьми. И это — источник больших рисков. Чтобы его обойти, нужно искать разумный баланс между внутренним и внешним обслуживанием таких систем, целенаправленно смещать этот баланс, стандартизировать внутренние регламенты и процессы, в том числе и в ИТ. Чтобы компетенции «отчуждались» от уходящих специалистов и передавались новым. Кроме того, нужно системно выращивать новые кадры в профильных ВУЗах. Тем более что именно госкорпорации имеют ресурсы для целенаправленной подготовки кадров. Более того, они способны сформировать стандарты отбора и оценки качества этих кадров, а потом еще и обеспечить огромный рынок труда для них — не только в ИТ, но и в производстве, и в управлении.
Что же касается «своей ОС» (или любого другого универсального комплекса информационных технологий), то сегодня изобретение велосипеда в части общих структурных сервисов и продуктов — неверный подход. Потому что получается хорошо далеко не сразу и не всегда. А о развитии созданного однажды ИТ-решения придется думать годами. Учитывая то, что на разработанных инфраструктурных сервисах будут базироваться ИС предприятий, производящих стратегически важные продукты или услуги! В сфере ИТ куда важнее сразу правильно выбрать устойчиво развивающиеся системообразующие продукты (ОС, СУБД, middleware, системы мониторинга и управления инфраструктурой) и на их основе оптимально спроектировать специфичные ИТ-решения. И тут госкорпорациям и госкомпаниям может ощутимо помочь вдумчиво сформированный кластер внешних поставщиков ИТ-услуг. Ведь одна или две ИТ-компании, даже самые крупные, не смогут ответить на все нужды какой-то конкретной госкорпорации с ее дочерними и зависимыми обществами в России, СНГ и за рубежом. А вот альянсы развитых ИТ-компаний, например, разработчиков российского ПО, интеграторов и сервисных ИТ-организаций — вполне могут. Кроме того, начавший «барахлить» элемент кластера не так трудно заменить, как ИТ-компанию, отвечающую за всё.
Думаю, взаимодействие со средними и небольшими высокотехнологичными компаниями, на котором так настаивал президент России в июне 2017, способно всё более влиять на мышление госкорпораций в части ИТ. В то же время, чтобы это сотрудничество состоялось и принесло результаты, средние ИТ-компании тоже должны учиться понимать специфику крупных государственных предприятий.
В постоянных слияниях и поглощениях. И связанных с ними ИТ-проектах. В мире госкорпораций эти процессы идут интенсивно и, порой, довольно причудливо. Но какой бы ни была причина слияния, за ним неизбежно следует оптимизация структур, консолидация компетенций сотрудников, пересмотр внутренних затрат. В ответ на эти организационные события возникает целый комплекс традиционных ИТ-вопросов. Нужно проверить состояние обеих ИТ-инфраструктур — той, которая поглощается и той, что поглощает ее, понять, насколько хорошо они интегрируются. Решить, что можно, а что нельзя объединить в рамках одной ИС; обдумать вопросы, связанные с архитектурой исходных и итоговой системы и т.д. Мы часто сталкиваемся с такими задачами в среде коммерческих предприятий, но они столь же обычны для государственных корпораций. Просто масштаб у них другой. И получается, что каждая корпорация решает эти, стандартные для ИТ-отрасли задачи, каждый раз «как впервые» — в силу своего понимания, знаний конкретной команды и т. д. Плата за это — повторяемые раз за разом ошибки, отсутствие отработанных инструментов (например, различных ИТ-аудитов – под разные задачи, накопления и анализа объективных данных о работе ИС). Замкнутость госкорпораций мешает ликвидации этой ситуации.
Кроме того, слияния и поглощения происходили бы легче, если бы велась работа по созданию системы взаимоувязанных государственных, отраслевых и корпоративных стандартов в сфере ИТ. Их неукоснительное соблюдение заранее устранило бы многие сложные проблемы и позволило получить готовые ответы на важные для любой госкомпании вопросы: «Как оценивать ИТ-инфраструктуру?», «Как оценивать возможности интеграции?», «Каковы критерии интеграции/замены информационных систем», «Как оценивать качество и принимать работы, связанные с ИТ», «Как передавать дела и управлять знаниями при передаче дел в ИТ?», «Как хранить знания?».
Есть ли тут поле для улучшения?
Безусловно. Однако это задача на десятилетия. Потому что речь идет о непрерывных циклах улучшений в очень разнородных «экосистемах». Так, в части производства каждый процесс, решение, процент улучшений, могут быть тщательно зафиксированы в документах. А в части ИТ ситуация может быть кардинально другой — отставание на поле современных подходов, решений, работы в рамках базовых и высокоуровневых ИТ-процессов (управление обращениями, запросами, изменениями, проблемами и пр.) может составлять в отдельных корпорациях до десяти лет. И реформировать это крайне сложно. Как я уже говорил, часть проблемы связана с изменением производственных процессов и инструментов, накоплением, развитием и удержанием специализированных компетенций. Другая часть связана с общими информационными технологиями. В первом случае будет правильным поэтапное, неуклонное трансформирование, которое не должно останавливаться. И полный инсорсинг. Инфраструктурные же и другие технологии сегодня можно и нужно не создавать с нуля, опираясь на собственные знания и ресурсы, а покупать у развитых кластеров ИТ-компаний, о которых я говорил выше. Как и любые другие непрофильные функции.
Есть третья часть — управленческая, связанная с целеполаганием, обучением, мотивацией сотрудников к развитию и росту. На этом поле возможны более быстрые результаты, но тоже с учетом того, как госкорпорации планируют и развертывают деятельность, связанную с системными кадровыми изменениями на том же производстве. Все это — годы последовательной работы на десятках предприятий, с тысячами сотрудников — неважно, по НОТПиУ, «родом из СССР», или по западной системе lean. Итогом должно стать постепенное омолаживание и «подтягивание» кадрового состава, изменение управленческой культуры и общей культуры мышления — при сохранении всего действительно ценного, своей миссии.
Очевидно, что все это должно идти в параллель с техническим развитием госпредприятия. Со сменой подходов к планированию ИТ, апробированию современных моделей ИТ-обслуживания. Сложившимся ИТ-компаниям и особенно технологическим стартапам, в свою очередь, нужно хорошо понимать реалии работы госкорпораций, чтобы гарантированно оказаться в их поле зрения, а потом суметь наладить конструктивное взаимодействие.
В июне этого года Путин дал распоряжение «Ростеху», «Роскосмосу», «Росатому», «Объединенной авиастроительной корпорации» и «Объединенной судостроительной корпорации» развивать у себя венчурные структуры, инвестировать в малые инновационные компании. Как Вы думаете, насколько это может сработать на практике?
Зависит от того, насколько президент будет заботиться о выполнении своего поручения. По большому счету, это попытка первого лица страны приоткрыть ворота для новых знаний и технологий. Она действительно может сработать, если глава государства будет принуждать госкорпорации заимствовать с рынка красивые и работающие идеи.
Для современных и будущих управленцев внутри госкорпораций такое распоряжение — хороший сигнал в пользу того, чтобы находить на открытом ИТ-рынке инновационные и полезные для дела решения. Тем более что мировые корпорации повсеместно покупают стартапы — начиная с «прототипов» успешных проектов в крупных учебных заведениях. При этом они хорошо понимают, что покупают «кусочек питательной наукоемкой среды», шанс интегрировать идею или инструмент в технологии своей компании и двинуть ее вперед. Почему бы нашим госкорпорациям не перенять и эту практику — не ограничиваясь только процессным подходом или другими методиками, а создавать вокруг себя ИТ-кластеры и интегрировать в них интересные стартапы?
Для небольших ИТ-компаний такое распоряжение — небольшой, но шанс продать свое решение или услуги тому же «Росатому» или «Ростеху». А это — попытка сформировать в госкорпорациях иную культуру потребления ИТ-решений. Если же такой культуры нет, то нет и повода, чтобы просто начать смотреть в эту сторону. Другое дело, что небольшие, средние и даже крупные ИТ-компании, а также их действующие альянсы, должны ясно понимать, что они могут, а что нет, так как сложно самостоятельно решить весь комплекс вопросов взаимодействия с таким крупным клиентом, как госкорпорация. Российским ИТ-компаниям нужно как можно быстрее научиться передавать партнерам непрофильную для себя работу, действовать в тесной кооперации и вырабатывать такие её схемы, которые позволяют превзойти уровень, десятилетиями предлагавшийся западными компаниями как стандарт.
Например, российский разработчик ПО выполняет техническую поддержку своих решений не слишком хорошо, в силу объективных причин. Тем самым снижается ценность готового продукта для любой госкорпорации. А если разработчик передал первые две линии техподержки проверенному партнеру, годами специализирующемуся именно на этой деятельности, да еще и с собственной партнерской сетью по всей России, то очевидно, что такой альянс может гарантировать качественную поддержку своего продукта и решение даже самых сложных ИТ-проблем на основе жестких SLA. Жизнь подтверждает эффективность этого подхода, ведь именно по этому принципу построена система технической поддержки ОС АЛЬТ, первой российской операционной системы уровня крупного территориально распределенного предприятия (разработка компании «Базальт СПО»).
Партнерство российских ИТ-компаний позволило впервые за всю историю отечественного ИТ-рынка справиться и с более сложной ситуацией, когда заказчикам предоставляется качественная ИТ-поддержка целого стека системообразующих ИТ-продуктов (ОС, СУБД, офисных приложений и пр.) на основе единого сервисного контракта. Эта схема значительно упрощает переход на российское ПО в рамках импортозамещения в ИТ. Подчеркну, в обоих случаях альянс российских компаний позволил превзойти уровень сервиса любых западных ИТ-гигантов.
Кстати, техподдержка — это не единственный случай, когда нашим компаниям удалость стать «впереди планеты всей». Так, первый экспертный сервис централизованного мониторинга и контроля (СЦМК) «Аргус» не только следит за здоровьем информационных систем, впервые позволяя перейти от реагирования на ИТ-инциденты к их предотвращению, но и служит платформой для целого стэка сервисов, которых не было раньше. Актуальные примеры: предотвращение «просаживания» производительности прикладного и инфраструктурного ПО, сайзинг реального оборудования и IaaS-ресурсов для минимизации расходов заказчика, но без ущерба для работы прикладного ПО.
Уже сегодня хорошо продуманные деловые альянсы средних российских ИТ-компаний могут дать госкорпорациям готовые и удобные в эксплуатации продукты, и услуги. Для таких альянсов вполне реально не только войти в госкорпорации, но и успешно развивать работу с этой особой категорией клиентов. Пока на этом пути сделаны только первые шаги, но за такими альянсами — будущее всего нашего ИТ-рынка, построенного вокруг импортонезависимого ПО.
В чем главная сложность на пути совершенствования госкорпораций — в части ИТ?
Большая проблема связана с несоответствием масштабов госкорпораций и ИТ-компаний. Даже крупные российские ИТ-компании — «мелочь» по сравнению с госкорпорациями, про средние и говорить нечего. Для последней три тысячи сотрудников — масштаб лишь одной из «дочек», причем не самой значимой. А как очень крупной компании опереться на среднюю? Без особых технологий — никак, поможет только кластеризация всего: усилий, компетенций (общие партнерские сети, деловые сети центров компетенций по разным продуктам и направлениям), объединение продуктов и их «сервисной» обвязки, максимально наполняющей ПО с уже хорошим функционалом дополнительной ценностью — гарантированно высоким уровнем внедрения и качественной поддержкой.
Помогут комплексы услуг для разработчиков нового российского ПО, дающие им возможность сконцентрироваться на основном деле, со спокойной душой отдав непрофильную, но важную бизнес-функцию на аутсорсинг. И все это в рамках SLA. Чтобы у госзаказчика был набор сервисов с гарантированным качеством. Как это достигается — вопрос уже к исполнителю. Но равная для всех ответственность должна быть.
Заказчик, конечно, не может просто подписать договор и отойти в сторону. Тут нужно взаимное доверие. Но наработать его проще, когда для этого все готово: есть понятные компетенции, понятная «лестница» и география техподдержки («вы — распределенные, как и техподдержка»), выстроена система обучения сотрудников и дообучения региональной партнерской сети, есть SLA («мы гарантированно за час реагируем, за два часа решаем ИТ-инциденты с высоким приоритетом»). Конечно, госкорпорациям пока хочется создавать у себя огромные ИТ-структуры, но… это не работает, заказчики уже начинают это понимать.
Могут ли госпредприятия упростить взаимодействие с ИТ-компаниями?
Как я уже говорил, разница в менталитете и масштабах — серьезный барьер для полезного общения между ними. Упрощать взаимодействие можно, приходя к единому «словарю». К единой вертикали стандартов — государственных, отраслевых и корпоративных, действующих на поставщиков конкретной госкомпании. Ведущая роль тут у государства. Стандарты надо создавать и развивать. И способствовать тому, чтобы они неукоснительно применялись на практике. А поставщики и сами заказчики заговорили на языке этих стандартов.
А ИТ-компании могут здесь что-то, в свою очередь?
Многое могут. Работать с теми же стандартами, не быть пассивными наблюдателями, приземлять их на существующие технологические наработки, а не на то, что только «будет после 2020 года».
Могут налаживать деловую кооперацию, создавать деловые сети. Сообща накапливать компетенции, предоставлять гарантированные сервисы, обеспечивая единые SLA по всей России — не только на реакцию, но и на закрытие самых сложных ИТ-проблем. И могут даже знакомить государство (при условии устойчивого интереса с его стороны) с технологическими ноу-хау типа СЦМК и сервисов на основе этой платформы.
Могут, наконец, налаживать конструктивное взаимодействие с внутренними, огромными ИТ-департаментами и ИТ-службами корпораций в том виде, в котором они есть сейчас. Но только при условии, что эти ИТ-службы уже сконцентрированы на ИТ-задачах и проблемах, специфичных для конкретной организации, а не на «вообще» мировых.
