Когда CIO станет преимуществом для бизнеса?

На прошедшей 12 декабря конференции клуба ИТ-директоров "яИТы" в рамках круглого стола поднялась довольно интересная и актуальная для многих членов клуба тема - "CIO - венец карьеры?"

Лично для меня нового на самом круглом столе практически не было, т.к. по счастливой случайности была довольно жаркая двухчасовая дискуссия с коллегами в машине на эту тему, пока ехали на конференцию, а итоги только подтвердили сделанные предположения.

Начал писать эту статью с желанием раскрыть заявленную тему, но в процессе размышлений ушёл в сторону и попробовал порассуждать, когда ИТ или ИТ-руководители станут преимуществом для бизнеса.

Попробую разобрать, откуда вообще взялась эта тема - на типичной ситуации, типичной компании (это может быть торговля, производство, услуги, а также любые их сочетания). Есть руководство (директор, учредители), есть топ-менеджмент (различные директора и т.д.), руководители отделов и различные исполнители (от рабочих до специалистов). Для примера возьмём обычный отдел ИТ. В нём есть руководитель, системные администраторы, программисты и т.д. (размер отдела и количество сотрудников значения не имеет). Основная обязанность ИТ-службы это предоставление ИТ-сервисов для бизнеса. Для простоты я вложу в это понятие процессы, описанные в "ISO 20000-1-2013" и его отечественном аналоге "ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1-2013", и основной задачей ИТ руководителя является способность понять, какие ИТ-сервисы нужны компании и организовать их работу в соответствии со стандартом. В процессе работы нужно будет контролировать, изменять процессы, снижать издержки, вести документацию, разрабатывать новые модули и многое другое, НО главное - это всё будет касаться ТОЛЬКО ИТ процессов! Реальность оказывается несколько другая - в процессе запуска новых сервисов (продажи через интернет-магазин, CRM, автоматизация тендеров и многих других), разработки модулей различных систем (расчеты материалов, калькуляции заказов, автоматизация производственных процессов и прочие) выясняется, что именно ИТ руководитель собирает и аккумулирует множество разрозненной информации для запуска необходимого сервиса. Он "пишет" техническое задание сам для себя, а другие считают, что их задача - только дать требуемую информацию, а остальное сделают "компьютерщики".

После реализации и запуска нового или изменённого процесса какие ожидания у сотрудников от дальнейшей работы этого процесса? Рассмотрим это на примере автоматизации модуля расчета скидок от множества параметров при оптовой продаже продукции. ИТ-руководитель считает, что он сделал и передал модуль в эксплуатацию, провел обучение; руководитель отдела продаж и коммерческий директор считают, что они поработали перед запуском и получили рабочий инструмент, а дальше всё будет работать; руководство считает, что основная заслуга в этом запуске - "продажников". Дальше процесс начинает жить, а компания работает, изменяется, меняются люди и т.д. При возникновении ситуации, когда процесс неправильно отработал (например, неправильно рассчиталась скидка на крупную поставку, и товар отгрузили по неправильной цене), начинается процесс "а почему это случилось, и кто виноват". Априори продажники ближе к руководству, и поэтому причины называются следующие: "программа неправильно отработала", "это программисты что-то написали" и т.д., и создаётся аура плохо работающего ИТ-отдела. Хотя истинные причины могут быть совершенно другие - изменилась система скидок, а изменений не внесли, сговор менеджера с покупателем и т.д. Процесс предоставления скидки был нарушен, владелец этого процесса этого не заметил, а в глазах руководства виноватым был признан ИТ-отдел, хотя он только предоставлял когда-то разработанный инструмент.

В глобальном масштабе получается, что, участвуя в разработке многих процессов компаний через ИТ-системы, ИТ-руководители реально представляют как работает компания, но это и является их бедой, т.к. при возникновении отклонений от процессов, руководство считает (и ему помогают так считать), что это произошло по вине ИТ-службы и неправильной её работы. Именно на этом этапе возникают выражения "Вы ничего не понимаете в продажах, производстве" и т.д. В итоге в ИТ-среде бытует мнение, что "нас не слышат, к нам не прислушиваются, а мы вам говорили месяц назад об этом". Возникает взаимное недовольство друг другом и все вытекающие из этого последствия. Это происходит из-за того, что многие руководители не владеют Business Process Management. Как верно подметила моя коллега в дискуссии: "Можно быть профессионалом своего дела, но не владея и даже не стараясь вникнуть в тему управления процессами, и как следствие управление проектом, то применение информационных технологий и программного обеспечения, включающие в себя моделирование бизнес процессов, применение CASE-средств, автоматизацию бизнес процессов и их оптимизацию на основе информационных технологий не принесет нужных плодов для компании, недовольство и недопонимание происходящего будет нарастать."

Как выходить из этой ситуации? Руководству следует понимать, что у любого процесса должен быть ответственный, и именно с него спрашивать за результат процесса, а не с того, кто обеспечивает этот процесс инструментарием. Это относится ко всем службам, всем процессам любой компании. Также нужно понять, как отличить руководителя ИТ-службы от ИТ-директора. Руководитель ИТ-службы - это человек отвечающий только за ИТ-процессы, а ИТ-директор может отвечать как за ИТ, так и за другие процессы компании, только при условии, что у него будут полномочия влиять на другие службы компании и их процессы, естественно, только в рамках своих полномочий. При их отсутствии получается ситуация, когда ИТ-руководитель (или ИТ-директор) превращается во внутреннего консультанта, который реально владеет информацией по многим процессам, но к которому прислушиваются, только когда это нужно и выгодно, и затыкают, когда нужно другое мнение. А это не устраивает ни ИТ-руководителей, ни бизнес компании. В данном случае это оказывает только косвенное влияние на бизнес, потому что ситуации, когда процессы остаются без присмотра, не сразу сказываются на результате работы компании.

Если ИТ-руководителю службы или директору удаётся избежать таких проблем, то это означает, что у компании построена хорошая структура управления процессами, и это почти идеальная ситуация. В этом случае руководителю службы можно расти, развивая ИТ-процессы в рамках стандарта, ИТ-директору - получая полномочия влиять на большее количество процессов. Впоследствии такие сотрудники могут войти в топ-менеджмент компании. Более часто встречаются ситуации, когда между ИТ-руководителями и остальными менеджерами присутствует непонимание, и у процессов получается два владельца - фактический и формальный. Это приводит к тому, что в разных ситуациях более сильный менеджер (как правило не ИТ-менеджер) присваивает или отвергает процесс. В этой ситуации можно либо добиваться разделения ответственности за процессы, либо получать более высокую должность с другими полномочиями, либо переходить в другую компанию.

Добиваться или нет расширения полномочий, каждый должен решать самостоятельно, исходя из своих личных целей. Главное, точно понять то место в компании, которое вы занимаете, что конкретно вас сейчас не устраивает и как это можно исправить. После ответов на эти вопросы вам будет легче принять решение.

В конце хочется добавить, что улучшение любых процессов и ИТ в частности будет приносить большую пользу на конкурентном рынке. Многие компании ориентируются в своей работе на "связи" и "договорённости", поэтому и не придают много значения протекающим в их компаниях процессам и отсутствии процессного управление. Зачем задумываться об этом если успешность или неуспешность компании на рынке может определится не за счёт чётко работающих процессов, а за счёт "знакомства". И это, в том числе, является причиной такого состояния ИТ-руководителей. Хорошо, что есть компании, которые своей работой доказывают, что эта ситуация неправильная, и в меру своих сил и возможностей стараются это изменить. Даже если только в рамках своих возможностей.