Техподдержка SAP ERP: шесть лет работы
Многолетний и масштабный проект внедрения SAP ERP может служить темой не то что интервью, а монографии. Но если взять только одну грань — техническую поддержку пользователей системы, беседовать уже можно. Ирина Пирогова, ИТ директор ОАО «Группа «Илим», рассказывает о том, как организована поддержка ключевого для группы компаний бизнес-приложения.
Каков сейчас масштаб развертывания приложений SAP в вашем холдинге? Насколько вы далеко ушли от «стандарта»?
SAP ERP мы занимаемся с 2006 года. Проще перечислить, чего у нас нет, чем назвать все введенные в эксплуатацию модули. Ведение учета бухгалтерского, налогового, МСФО и GAAP, формирование консолидированной отчетности, управление закупками и сбытом, производством, инвестициями, техобслуживанием и ремонтами, расчёт заработной платы и многое другое мы выполняем именно в этой системе.
Активно развивается проект CRM и начинается SRM, идет развертывание новых модулей, в том числе BI/BO, продолжается развитие модуля PM. Функциональность ТОРО (SAP PM) используется в производстве уже более двух лет на филиале в Коряжме, но мы продолжаем работу по автоматизации ремонтов на других своих площадках. В этом году по этому функционалу мы закончили проект на Братском филиале.
У нас идут очень крупные бизнес проекты, и существующая ERP не мешает нашей компании меняться и расти. Однако мы постоянно работаем над тем, чтобы уходить от своих же собственных функциональных доработок, стараясь как можно ближе привести свою систему к стандарту. Когда бизнес пользователь впервые сталкивается с ERP, он совершенно уверен, что его бизнес процессы идеальны и совершенны, это «ваша система неправильная». Проходит время, накапливается опыт, и бизнес понимает, что и ERP-систему «не дураки создавали». И к нам уже приходят с вопросом: что нам нужно изменить, чтобы мы могли использовать стандартный функционал?
Первый проект у нас был огромный, он объединил более 15 ранее разрозненных юридических лиц. В этой ситуации переход к унификации процессов был крайне существенным, я бы сказала, жизненно необходимым, и он действительно произошел с незначительными изменениями стандартных конфигураций.
По мере развития потребностей бизнеса в автоматизации и расширении функционала системы мы наткнулись на те места, где у SAP пока еще все не так уж хорошо, например автоматизация транспортировки, взаимодействие с железнодорожным транспортом. И в этих местах нам волей неволей приходилось делать что-то свое.
Собственные сотрудники и консультанты по продуктам SAP: как менялось распределение ролей со временем?
С самого начала внедрения мы развивали собственные компетенции. На разных этапах доля внешнего консалтинга — нашего корпоративного подрядчика — компании BDO, варьировалась. Вначале у нас было еще маловато опыта, но постепенно мы развернули собственный центр компетенции. Сейчас у нас в компании более шестидесяти собственных экспертов по SAP, непосредственно имеющих отношение к ИТ-подразделению, кроме экспертов функциональных от бизнеса. Уже есть проекты, где все работы по развертыванию и настройке функционала мы выполняем сами, но к сложным проектам, особенно связанным с внедрением еще отсутствующих у нас модулей, и, как следствие, своих специалистов, привлекаем консультантов BDO. При этом наши консультанты обязательно участвуют в проекте вместе с ними, выполняя часть работ и тем самым снижая стоимость, ну и, конечно, осуществляя контроль качества и целостности архитектуры в совокупности с уже работающими решениями.
Техническая поддержка тоже разделена. Большую часть работ выполняем мы сами, в том числе все запросы на изменения, но по части модулей первую и вторую линии поддержки выполняют сотрудники BDO. То есть, если на первой линии вопрос не решается, они привлекают своих экспертов из Москвы, тех консультантов, которые непосредственно принимали участие в наших проектах.
Скажем, на первой линии выявлена ошибка. Это может быть ошибка в настройках или в z-разработках. Тогда вопрос перенаправляется в наш ДИТ, поскольку сотрудники техподдержки BDO не имеют прав менять их. Если специалист первой линии ставит диагноз, что это ошибка стандарта, тогда вопрос эскалируется в SAP. Наши сервис-деск системы SAP Solutions Manager синтронизированы друг с другом и системой в SAP. Но, если это ошибка пользователя, необходимость каких-то разъяснений, изменения инструкций: все это делает техподдержка BDO.
Почему вы решили использовать персонал внешней компании для техподдержки?
Мы не нефтянка, и мы не всегда конкурентоспособны по зарплатам. У нас одна инсталляция SAP, все работы выполняются централизовано, но наш центр компетенции виртуальный. В нем задействованы специалисты из Питера, но есть и в филиалах эксперты разного уровня. После первого проекта у нас были иллюзии, что люди в филиалах в дальнейшем и будут выполнять поддержку, в том числе и первого уровня. Но наши производства расположены далеко от крупных городов, и получив там хотя бы минимальный опыт работы с SAP, люди оттуда уезжают.
Мы с этим столкнулись очень быстро. Прошло совсем немного времени после завершения первого проекта, и чуть-чуть оперившиеся консультанты стали уезжать, а первая линия поддержки — провисать. Решить такую кадровую проблему на местах крайне сложно. Держать первый уровень поддержки в Питере тоже не очень разумно. Во-первых, это дорого, а во-вторых, по большому счету, проблема та же самая: люди уходят на проекты в другие консалтинговые фирмы или в Москву. Рутиной поддержки не хочет заниматься никто.
Чем в этом смысле хорошо работать с BDO? По большому счету, нас не беспокоит проблема набора, обучения и удержания кадров на поддержке. А им легче удержать людей на поддержке, заинтересовать их, так как у них все время идут проекты, есть возможность ротации. У нас текучка на первой линии оказалась на уровне 30% в первый же год, следовательно, нам самим пришлось бы держать не меньший запас сотрудников. Причем консультанты даже за приличные деньги заниматься рутиной не хотят. Плюс есть модули, которые не требуют постоянного ежедневного сопровождения, например, налоговый учет, или есть модули, нагрузка по которым не равномерна — увеличена в период «быстрого закрытия» или годового планирования. Проблемы с занятостью таких консультантов решаются в компании, которая занимается поддержкой нескольких заказчиков существенно проще. Поэтому был рассмотрен вариант прибегнуть к услугам аутсорсера. Мы провели серьезную работу по выбору подрядчика, и выбрали BDO. Одним из факторов «за них» была удобная схема работы: передача моделей в поддержку от совместной внедренческой команды службе эксплуатации происходит параллельно с внедрением. К моменту завершения работы над определенным модулем служба поддержки владеет всей необходимой информацией для продуктивной работы. Кроме того, активно используется экспертиза — третья линия — т.е. специалисты BDO, участвовавшие в наших проектах. Так же для нас очень удобно то, что они имеют ресурсы в Сибири, что позволяет им без проблем осуществлять поддержку и по Иркутскому времени. С нас такой аутсорсинг снимает необходимость искать сотрудников на первую линию, если что-то пойдет не так. При этом все процедуры взаимодействия с этой внешней поддержкой у нас очень глубоко формализованы, существует жесткий SLA, при этом четко описана вся информация, которую первая линия должна подготовить для передачи нам в случаях, когда требуется вмешательство ДИТ. Диагноз должен быть поставлен точный и обоснованный. У меня не так много людей, чтобы допускать повторный анализ.
С BDO ежемесячно подписывается отчет по работе службы поддержки. В нем среди прочего фигурирует удовлетворенность пользователей. Закрывая инцидент, пользователь должен указать меру своей удовлетворенности. На регулярном совещании по обсуждению этих отчетов мы обсуждаем с BDO и эту меру удовлетворенности, и проблемы нашего взаимодействия, без которых, конечно, тоже не обходится, и меры по исключению проблемных ситуаций в будущем.
По такой схеме внешней поддержки мы работаем с BDO с 200 года. Каждый год мы пересматриваем договор и каждый раз немного закручиваем гайки по SLA. Основная цель — постоянно снижать расходы на одного бизнес-пользователя. И хотя число пользователей у нас все время растет, функционал расширяется, мы изыскиваем способы стоимость поддержки не увеличивать, а даже уменьшать, причем добиваясь количества не в ущерб качеству. Продление годовых контрактов происходит не автоматом, цена меняется, и функционал тоже. Мы прогнозируем число новых пользователей и объем функциональности, стараемся исправить все те недочеты, которые всплывали в предыдущие годы.
Вы работаете по годовым контрактам и постоянно их пересматриваете. Вы серьезно рассматриваете вариант смены подрядчика?
Конечно, время от времени мы получаем предложения других исполнителей и внимательно их анализируем, общаемся с ними, но, к сожалению, все они в основном говорят о теории. Говорят, как все будет замечательно (в стандарте !), как это будет дешево. Как только начинаешь копать, говорить о реальных проблемах, которых мы уже за пять лет решили множество, о том, как будут отработаны потенциально напряженные, сложные, а, главное, нестандартные ситуации — нет ответа. Верней, он только один: «возьмите нас, и все у вас будет чудесно». Этого мало в качестве аргумента.
Дело еще в том, что у нас одновременно закрывается отчетность российская, налоговая, МСФО и GAAP. Мы проводим одно закрытие всех учетов (в том числе для налоговой российской отчетности) на 4 рабочий день следующего месяца. Поэтому очень жесткие требования к поддержке особенно в период закрытия, причем не только по времени реакции, но и по времени решения инцидента. Другие аутсорсеры, с которыми мы общались, всегда говорят о времени реакции, но не о времени решения проблемы.
Кроме того, у нас развернут очень широкий, разнообразный функционал, создана база знаний об этом функционале, об особенностях именно нашего проекта, нашего развертывания. Одна из ключевых задач службы поддержки BDO — не дать этой базе знаний потеряться. Это действительно сложно, но при такой модели мне спокойнее за эти накопленные знания, хотя и все равно, конечно, переживаю.
В результате внедрения SAP ERP очень многое в компании построено на потоках документов. У нас прошли очень значительные сокращения персонала именно как результат автоматизации. Поэтому для нас любой сбой системы очень болезнен. Поэтому для каждого модуля выбраны оптимальные дни и часы сопровождения, которые на каждый год мы обсуждаем с бизнесом.
Очень много ньюансов. И как только спрашиваешь потенциальных аутсорсеров: ну а вот это как, здесь что будем делать? Ответ сразу один: а, это еще плюс к начальной цене, но даже сразу не могут сказать, сколько именно плюс-то. Предложение звучит одно — переходите, сделаем переходный этап и после него назовем точную сумму. Ощущение — главное ввязаться, потом же заказчику уже деваться некуда будет — старое сломали уже. Так что на уровне общих слов очень много желающих с нами поговорить, но серьезных причин что-то ломать и куда-то бежать, я не вижу.
Ситуация с нехваткой кадров видимо будет только усугубляться, и не только за счет демографического кризиса, но и за счет давления других отраслей. Когда в Питер пришла крупная нефтяная компания, мы это сразу почувствовали. Причем уходят не только самые опытные люди, а больше те, кто только недавно набрался опыта, но уверен, что уже очень много знает и дорого стоит. А уже сейчас известно, что планы по переезду из Москвы в Питер имеют еще ряд крупных Российских компаний. В таких условиях не иметь надежного партнера означает очень сильно рисковать. Наличие партнера позволяет переживать такие катаклизмы с потерями, но без фатальных ситуаций.
