Кирилл Алифанов, Директор по бизнес процессам и информационным технологиям, компания «Э.ОН Россия»

Вы работали в нескольких очень разных компаниях, в том числе международных. Доводилось ли вам где-либо наблюдать идеальную картину взаимодействия ИТ и бизнеса?

Да, однажды мне так посчастливилось участвовать в идеальном взаимодействии функционального заказчика и ИТ: бизнес понимал, что он хочет – ИТ оперативно это реализовывало. Обычно в качестве заказчиков выступают бизнес подразделения. У руководителей этих подразделений есть собственное видение задач, причем у каждого свое. Каждый видит свои бизнес-процессы, однако не берет в расчет кросс функциональность процессов. Тут начинается самое сложное для ИТ: выступить архитектором, скомпоновать все разрозненные и разнородные требования в единую систему.

Одно из мест, где я начинал карьеру в роли руководителя блока ИТ – компания «Труд», специализируется на создании рабочей одежде. Туда я попал в эпоху реинжиниринга: пришла новая команда, «до основания старый мир разрушили» и с нуля стали создавать новое. Данные изменения происходили в связи с новыми задачами для компании – за три года войти в тройку лидеров российского рынка в данном секторе. «Старые» бизнес-процессы не позволяли достичь данных показателей.

Бизнес задачу ставил один человек – генеральный директор. На верхнем уровне он обрисовал, как он хочет, чтобы все работало. Он описал все это словами, ИТ тут же проектировали и отрисовывали бизнес-процессы, но взаимодействие было идеальным именно потому, что у него в голове была единая картина с самого начала. Дальше уже руководители функциональных подразделений только конкретизировали общие требования на своих участках, а мы внедряли саму систему. Вот тогда у нас получился идеальный ИТ ландшафт, без противоречий и нестыковок, в том числе с точки зрения инфраструктурной архитектуры.

В этом проекте я впервые собирал команду, определял стратегию, проект был первой моей серьезной работой в качестве руководителя. План реализации ИТ стратегии практически на 100% совпал с результатом.

Неужели прямо совсем ничего не меняли по ходу реализации проекта?

Первым этапом, в короткие сроки было реализовано пилотное внедрение учетной системы на базе решения 1С. На пилотном проекте мы отшлифовали все практически до идеала. Затем уже было реализовано внедрение «большого» ERP – проект на базе MS Navision. Еще раз повторюсь – все было реализовано успешно именно потому, что бизнес и основной заказчик (генеральный директор) с самого начала понимали, что ему необходимо для достижения своих целей, концептуально видение за месяцы проекта не менялось.

Минусы в модели, когда генеральный директор знает, как все должно быть устроено, тоже были. Не все руководители бизнес-подразделений уживались в авторитарной модели управления. Им приходилось либо менять себя, либо менять работу. Когда система заработала, некоторые изумленно сказали: «Ага! Ну наконец я понял, зачем мы все это делали!». Но раньше им никто не потрудился объяснить, а почему мы действуем так, а не иначе. Авторитарный стиль управления, на мой взгляд, именно для ИТ в части автоматизации гораздо проще других. Во всяком случае, заказчик четко понимает, чего он хочет.

Комплексное решение или лучшие в классе: как вы думаете, что больше соответствует потребностям современных компаний?

Для начала надо разобраться, что такое «лучший в классе»? К примеру, SAP–лучший в своем классе? Да, как ERP система для крупных предприятий, холдингов, концернов – ему, пожалуй, нет равных. Но говоря о специализированных модулях – ТОРО, управление проектами? Вопрос.

Я участвовал в десятке проектов больших международных компаний по внедрению информационных систем. Компании были из совершенно различных секторов - FMCG, пищевая промышленность, машиностроение, медицинская промышленность. Подход «лучший в классе» реализовывался в основном в случае, когда внедрялись действительно специализированные информационные системы. Но и в каждом случае решение принимается отдельно – существенное влияние на выбор решения оказывает и стоимость проекта. В случае внедрения «лучший в классе» стоимость проекта может увеличиваться в несколько раз.

На основании опыта и по соотношению «стоимость внедрения / результат» я думаю, что большинству компаний подходят комплексные решения, понимая под этим один продукт, состоящий из множества модулей. Такие решения дают «среднюю температуру по больнице», но позволяют сделать баланс вложений в ИТ и результатов автоматизации. Да, это стратегия ортодоксальная, но она позволяет компании не рисковать слишком сильно.

Стили управления в ИТ: только авторитаризм или что-то иное возможно?

ИТ надо управлять авторитарно. Может быть, есть бизнесы, где ИТ можно отдать на откуп креативу. Но и в Гугл и в Apple именно ИТ, я уверен четко регламентировано различными SLA. В управлении корпоративной ИТ-инфраструктурой не допустим креатив, только четкие однозначные правила и регламенты, иначе не может быть. Напрашивается вывод: централизация управления необходима. Но опыт подсказывает: до определенного уровня.

Я участвовал в проектах госкорпорации, в которых пошли по пути полной централизации и унификации ИТ функции. Это дало управляемость и прозрачность работы дочерних предприятий, но возникло и много вопросов, которых до этого не было. Скажем, сверху вниз идет распоряжение: вы должны привести свою сеть передачи данных к принятому в корпорации стандарту, даются требования. Сразу возникает шквал вопросов снизу. Как минимум, где деньги? У одних дочерних компаний были на это деньги, у других нет, и они сразу стали требовать их у головной компании с аргументом: «…это же не нам надо. Это вы хотите все стандартизировать...»

Надо соотносить плюсы всеобщей стандартизации и централизации с ее минусами. В итоге в результате проекта централизации ИТ Госкорпорации, где я работал «зоопарк» ИТ решений был минимизирован и практически полностью заменен стандартными решениями. Все шло от бизнеса. Требование было жесткое: «Как только мы ставим новую систему, старую замораживаем, не развиваем и вообще не трогаем, никаких параллельных ведений учета в двух системах». Это дало серьезные результаты по сокращению издержек на ИТ и повышению управляемости и прозрачности бизнеса.

Другой пример - внедрение единой для корпорации системы электронного документооборота – это настоящий прорыв сознания. Раньше большая часть времени уходила не на принятие решения, а на писание писем, поиск документов и прочие вспомогательные бюрократические операции. Было огромное подразделение, занятое исключительно контролем исполнения поручений. Результат внедрения СЭД был очевиден – полное принятие бизнесом. И возвращаясь к централизации: я считаю, что часто без нее нельзя в ИТ.

Абсолютно уверен, что ИТ из розетки, облака и переход к внешним сервисам и другие новые модели изменят управление ИТ. Будет больше вариантов, появится больше гибкости, но для этого ИТ должны выйти на тот уровень, где сейчас электроснабжение: нужно больше мощности – пожалуйста, плати. Мы еще от такого положения очень далеки. И не мы одни.

А кто еще так же далек?

Недавно я был в Японии с делегацией ИТ директоров в рамках Executive CIO Training от Академии Народного Хозяйства, мы обменивались опытом с японскими коллегами. У них те же проблемы, что и у нас, как ни странно. Автоматизация в Японии началась с 70 –х годов прошлого века с мейнфреймов. Груз унаследованных решений очень велик, и до «ИТ из розетки» им не ближе нашего. Для среднего и крупного бизнеса стоимость перехода с тяжелых машин в облака и новые технологии очень высока. Поэтому там до сих пор есть гуру в области динозавров – мейнфреймов.

CIO Японии сталкиваются с теми же вопросами и проблемами, что и мы в России - «Что хочет бизнес от ИТ?», «Почему бизнес не воспринимает ИТ как партнера, а лишь как исполнителя функции по замене картриджей?»... При этом бизнес сам периодически старается управлять ИТ, это тоже проблема. Когда я вышел выступать с рассказом о жизни CIO в России, то начал фразой «Если коротко, то у нас те же самые проблемы».

Правда, есть и отличия. Там СИО проходит гораздо больше ступеней развития, прежде чем попасть на эту должность. Но ничего такого как «город будущего» я там не увидел, никакой футуристической реальности, в том числе во взаимодействии с бизнесом. Японцы попадают на должность CIO в зрелом возрасте, умудренные и опытом, и годами, маститыми управленцами, экспертами в применении ИТ. И если уж они не могут наладить взаимодействие со своим бизнесом, куда более зрелым, чем обычно бывает у нас, то может быть это в принципе невозможно? От них я ответа на этот вопрос не услышал.

Какие задачи бизнеса вы чаще всего получаете?

В тех компаниях, где я работал, бизнес ставить ИТ одну основную задачу – снижение затрат, как на ИТ, так и в целом бизнеса. Во всяком случае, все последние годы. И если это сделать удается, реакция простая: «Снизили? Молодцы. Теперь еще снижайте». При этом инновационные инициативы по вложению средств в ИТ, с достаточно небольшим сроком окупаемости проходят тяжело.

На данный момент у меня идет проект по снижению численности ИТ-персонала. Проект касается, в том числе, одной из крупнейших в Евразии энергетических станций. Там около 60 человек в ИТ, большая часть – связисты, сети – медный кабель. Удалось доказать бизнесу, что при небольших затратах мы можем снизить затраты на обслуживание текущей телефонии. Если бы мы перешли на цифровые решения, это дало бы значительный эффект, и в перспективе снижение общекорпоративных затрат.

Звучит ли когда-либо этот вопрос вообще: что вы можете предложить?

ИТ директор должен ответить на этот вопрос в момент создания и утверждения ИТ стратегии. В компаниях, где я работал, всегда до запуска проекта требовалось его обстоятельное экономическое обоснование, которое покажет, что бизнес-эффект будет. Не всегда после завершения эти оценки проверялись. Иногда проверялись сразу после внедрения, а затем этот эффект снижался, например, потому что менялся сам бизнес.

Вот в нашем проекте «с нуля» эффект точно был. Когда в начальный момент на полторы тысячи человек было 3 компьютера, склад велся на карточках, а потом были развернуты современные решения, эффект был налицо. Такая автоматизация позволяет фирме выйти за определенные рамки. Без нее бизнес цели могут быть просто недостижимы в принципе.

Сейчас вы работаете в энергетической отрасли. Есть ли здесь радость для айтишника?

Это смотря, что радостью считать. Если радостью считать постоянное появление новых захватывающих задач, то да, много. Новые задачи появляются и со стороны государства, со стороны регуляторов, и со стороны бизнеса.

Энергетика – это замкнутый мир, который не очень хочет меняться, консервативный по отношению к технологиям. «Работает? Не трогай» - здесь это правило очень любят. Но такая среда может быть и благодатной для перехода к новому, к технологически актуальным решениям. Сам энергетический бизнес меняется, и если ИТ в отрасли трансформированы не будут, не будет и развития. Если говорить о генерирующей энергетике, то у нас 3 вида основных затрат – топливо, фонд оплаты труда и ремонты оборудования. И к каждому из виду затрат сейчас пристальное внимание, в части снижения затрат. ИТ тоже работает в этом направлении

Сейчас мы заканчиваем создание концепции использования облачных технологий и тонкого клиента. Я предлагаю отказаться вообще от десктопов и перейти к тонким клиентам в трехлетней перспективе. Приложения, данные переедут в облако. Проект окупается за 3 года, и дальше затраты на поддержку всей инфраструктуры будут снижены на 20%. Основная радость айтишника – возможность применять подобные современные технологии в деле. Другая интересная отраслевая задача – управление производственными активами, например в части ТОРО. Задача комплексная, затрагивает все основные функциональные блоки. Крупных, успешных проектов в России не так много, как казалось на первый взгляд. Поэтому придётся изрядно попотеть, выбирая и правильное решение и производя необходимые организационные изменения.

Как вы управляете проектами?

Мы стараемся придерживаться традиционной методологии проектного управления, но работаем в Agile. Элементы этого подхода эффективно вплетаются в традиционное управление. Agileв компании используется не только в области управления проектами, но и в области развития бизнеса. Современный динамичный мир, предъявляется очень высокие требования к гибкости и скорости запусков проектов, поэтому идеи Agile поддерживаются на всех уровнях руководства.