Как развивать ИТ-потенциал России за МКАДом
Модель распределенных команд на ИТ-проектах - стандартный формат работы сегодня. В процесс формирования таких команд все чаще включаются регионы России, где бизнес видит большой нереализованный потенциал для развития. Каковы реалии хождения в регионы? Объясняет Олег Чернышев, руководитель Технологического центра Accenture в России
Этот тренд отлично иллюстрирует открытие нового технологического центра Accenture в Ростове этой осенью и расширение работающего с 2007 года центра в Твери до 500 сотрудников. Ресурсы регионов России можно успешно встраивать в глобальные структуры и сети технологических центров, объединенные под одним брендом.
Предпосылки в регионы
Ориентация на регионы при решении задач создания центров разработки – тренд очевидный, он возник не вчера. Однако ранее он преимущественно был ориентирован на страны СНГ. В российские регионы из Москвы и Петербурга ИТ-компании начали уходить относительно недавно.
Основную роль здесь играет насыщенность и перегретость кадровых рынков столиц. С этим связаны дефицит и высокая текучесть кадров, невозможность целиком окупить вложенные в их развитие ресурсы, хантинг со стороны конкурентов, а иногда и заказчиков.
Второй фактор в пользу регионов – потенциал людей. На уровне базовой подготовки и общего профессионального потенциала между столицей и регионами отличий нет.
При выстраивании грамотной кадровой политики и предложения адекватных программ обучения можно рассчитывать на сотрудников, способных вносить существенный вклад в результаты компании в долгосрочной перспективе.
Мы планировали открытие второго технологического центра в России три года. Что сдерживало: заказчики не были готовы к работе в распределенных структурах. Однако со временем стало понятно, что такая модель эффективна, а пандемия и массовая удаленка только подтвердили эту уверенность. Клиенты стали полностью готовы к распределенным моделям.
Распределенный прогноз
Рынок кандидатов в России традиционно демонстрирует доминирование Москвы и области, а также Санкт-Петербурга - 56% от общего количества резюме приходится на эти три региона (данные SuperJob по второму кварталу 2020 года). Краснодарский край, Татарстан и Новосибирская область в совокупности дают 9% резюме в РФ.
Примерно также обстоит дело с вакансиями: 35% от общего числа в отрасли во 2-ом квартале 2020 года приходится на Москву и область, 12% - на Санкт-Петербург. Однако здесь регионы совокупно уже обгоняют Питер – 19% всех вакансий совокупно собрали Татарстан, Новосибирская, Свердловская, Нижегородская, Ростовская области и Краснодарский край.
C распространением модели удаленного найма регионализация ИТ-штата компаний будет только нарастать. К эффективному использованию удаленки приходят как крупные игроки, разработчики и отраслевые лидеры, так и СМБ-компании. В этом свете рискну предположить, что роль неоспоримых карьерных магнитов в ИТ, которые сегодня играют Москва и Петербург, в ближайшие 5-7 лет будет снижаться.
По нашим наблюдениям за отраслью и на собственном опыте, можно отметить, что полностью удаленные модели или «гибридный» подход к организации взаимодействия команды, когда часть сотрудников работает из офиса, а остальные – из дома, с точки зрения итогового результата ничем не отличаются от классического «офисного» подхода.
Со временем, при невысокой стоимости жизни в регионах и высоких зарплатах в ИТ – сценарий «в Москву, работать!» – изрядно потеряет в привлекательности и целесообразности, а развитие региональных центров разработки еще более усилит этот тренд.
Естественный отбор
Чем мы руководствуемся при выборе локации для открытия центра?
1. Регион не должен уступать по уровню подготовки кандидатов средним показателям по компании.
Для этого нужны сильные позиции города в области образования: вузы с сильным техническим и математическим профилем, поддержка государством образовательных программ. Чем больше учреждений высшего образования в регионе, тем лучше работает эффект «перекрестного опыления», выше конкуренция, больше выбор качественных кандидатов. Например, в Ростове – 14 вузов, это отличный показатель.
2. Важную роль играет общий уровень пригодности локации для решения бизнес-задач: инфраструктура, логистика, демография.
Необходимо понимать, открывают ли крупные компании свои подразделения в регионе, создаются ли стартапы, насколько активно развиваются ИТ-предприятия.
3. Выбор подходящих коммерческих помещений.
Критерии отбора довольно строгие: локация в городе, качество здания БЦ, возможности кастомизации под принципы организации, соотношение «цена/качество». Вплоть до вида из окна. Отдельно стоит обратить внимание на ресурсы для масштабирования. Если на стартовом этапе мы даем заполняемость офиса в 30%, и работа идет по плану, значит через год мы вырастем. И тогда нам понадобятся еще 500 м2, а еще через год – столько же. Этот ресурс должен быть в здании изначально, чтобы избежать переездов, смены адреса.
Следует проконтролировать соответствие БЦ международным требованиям в области информационной безопасности: например, на обеспечение контроля доступа на территорию, защищенность инженерных сетей, телекоммуникационной инфраструктуры.
Также необходимо обратить внимание на структуру собственности помещения для страховки от возможных конфликтов собственников, которые могут повлиять на статус договора аренды, его соблюдения в перспективе долгосрочного сотрудничества.
Локальные вызовы, глобальные ответы
Расскажу о типичных вызовах, с которыми вы можете столкнуться, при запуске проектов в регионах.
1. Количество необходимых под ваши задачи кадров может оказаться ниже, чем вы ожидали.
Профессиональных кадров может хватать, но возможно у них не будет необходимого уровня готовности давать результат «прямо сейчас». Это происходит из-за недостатка опыта, непривычных подходов к организации труда.
Тем не менее, благодаря программам развития и обучения в регионе можно вырастить кадры «под себя» лучше, чем в Москве. С учетом таких показателей, как стоимость привлечения, обучения, а также учитывая среднюю длительность работы сотрудников в компании - в регионах потенциал значительно выше.
2. Сложности в коммуникациях.
Например, сотрудники могут брать на себя больше обязательств, чем способны выполнить. А также не сообщать о трудностях вплоть до наступления критических ситуаций. Это чисто культурный момент, возникающий из-за опасения сказать «нет» начальству на новом месте работы, плюс отсутствие привычки к обратной связи с вышестоящими коллегами.
Эта проблема решается по ходу адаптации: людям нужно объяснить, что некоторые задачи перед ними не ставятся, а предлагаются к решению. Соответственно, подписываться на все, что вбрасывается в инфополе по проекту, не обязательно. Открытый диалог с руководством прекрасно нивелирует такие моменты.
3. Проблемы с проектным стилем работы.
Этот подход воспринимается на местах как нестабильный сценарий карьеры. Нет проекта – значит высок риск остаться за бортом команды. Это чисто культурный и локальный момент, который поддается коррекции. Люди годами привыкли работать в парадигме: постоянный клиент плюс его изученная ИТ-система на весь срок работы. Соответственно мгновенно перейти на проектный подход не получится.
Адаптация к проектным реалиям обеспечивается портфелем проектов компании, который предусматривает регулярную занятость сотрудника с определенным набором компетенций, а также возможностью обучения без отрыва от работы недостающим навыкам и знаниям.
4. Переход на новый ритм и новый уровень сложности.
Самый главный момент адаптации. Например, в Accenture много масштабных и комплексных проектов, сложность которых для большинства новичков оказывается серьезным испытанием. Это обусловлено спецификой бизнес-задач клиентов - как правило, это крупные компании, отраслевые лидеры.
Также влияет стек современных технологий и платформ, которые необходимо освоить в короткие сроки для создания лучшего решения.
Наконец, для многих вызовом становится работа в кросскультурной команде с коллегами из других стран и временных зон, полностью на английском языке. Сюда же стоит добавить культурные отличия между различными регионами мира, под которые придется адаптироваться в рамках работы над крупными распределенными проектами.
Существует и необходимость постоянного обучения: компания проводит тренинги по различных аспектам работы, от ИБ до юридических тонкостей.
В этом свете важно обеспечить постепенное вхождение новых сотрудников в компанию без потери нужного ритма: выстроить стратегию адаптации под специалистов различного профиля, возможно даже индивидуальные программы. Никакого единого «волшебного» тренинга, который дал бы в штат полностью готового бойца, не существует.
Главное – баланс между объемом, необходимым для качественного запуска карьеры и возможностями усвоения новой информации каждого сотрудника. Развиваться можно только делая ставку на развитие кадров в гармоничном ключе, с акцентом на формирование актуального задачам отрасли набора навыков и soft-skills.
